Archive for the ‘Servicio’ Category

The Service Desk Balancing Act

Managing a service desk is a balancing act. Keeping an eye on how effective and efficient the service is performing is critical because the perception of how well IT is
performing is often influenced by how well the service desk performs. This note will examine three sets of service level metrics related to the performance of an actual help desk and provide insight to the issues faced by service desk managers.
I propose steps that can be taken to improve the service provided by your help desk, and thereby raise the perceived value of your IT services.

Metric Set #1 – Call Volume (Including Calls Abandoned) vs Ticket Volume

One common issue faced by service desks is that customers can not get through to a representative for assistance. They call the service desk phone number, and then wait in queue for an unreasonable period of time. The caller gets disgusted, hangs up, and/or calls a support person or IT contact directly. This action represents an “abandoned call”. Many of the phone systems used by service desks will keep records of the number of abandoned calls. These statistics are useful to collect and report as one measure of the effectiveness of a help desk. It is also important to measure the call abandoned rate to provide a “before/after” snapshot of the effectiveness of a service desk implementation. Success may mean that the abandoned call rate is reduced to a very low level, say 2% versus the current levels. The abandoned call rate, total number of phone calls made by the service desk (in and out), and the total number of tickets opened by the service desk for a specified period of time can be assembled into a slide that effectively communicates the current state of the service desk.

Implementation Solution Ideas:

One key to reducing abandoned call rate issues is to reduce dependency on the telephone. As calls come in the help desk representatives should integrate with back office support using instant messenger, and email in real time. If the help desk representative needs to assign a ticket to a support team, the process should occur automatically; the representative should not have to use the telephone to manually escalate tickets to the support team. Also, when tickets that are escalated to the support teams are completed, communication back to the customer can be automated. He/She can be informed that the call has been resolved and can be instructed to contact the help desk if the problem persists. Each point in the process where human interaction is required is an opportunity to leverage automation. The people responsible for providing the service desk service have to decide on the appropriateness of automation for each step. The goal is to keep the phones available for incoming calls and reduce the outgoing calls used to contact support staff.

Service Metric #2 : Number of Tickets Opened per Time Period

Many help desk staffs will complain that they are overworked and “stressed out”. They will often be requesting additional staff to man the phones to help take calls. Help desk management is usually aware of the problem, but want to understand how pressing the need really is. Additional staffing will impact the organizations bottom line pretty quickly, and senior management will expect a lot of detailed justification. Help desk management may ask you if the additional staff is really needed.

Using metrics from the help desk software, you can prepare a chart showing tickets opened per hour. This information provides insight into the ticket throughput for the service desk, and can be used to estimate the number of tickets each representative has to process on average in any given hour. Knowing the effective throughput rate for processing calls can also help to adjust the triage processes used for incoming calls. The automation discussion from the abandoned call rate graph above also applies here, but so do some additional elements. For example, after examining several help desk implementations, we found that representative training and incentives for first call closure also impact the help desks ticket throughput. Written instructions and processes for triage and service call resolution must be followed consistently by all help desk representatives. Incentives for service desk personnel have to be carefully thought out and balanced with the skill set of the people taking the calls. Too little skill and the first time resolved rate is too low, too much skill and the representatives will try to own the tickets for too long trying to demonstrate their prowess at problem resolution.

Rewarding service desk employees for first time call resolves can be detrimental to the service desk team’s ability to effectively process calls in a timely manner – especially when available resources are taxed by incoming call volume. If the strategy to resolve every call the first time is the only strategy, you run the risk of backing up the call queues during peak hours

Service Metric #3 : Impacted Users by Call

Assessing the impact and urgency of service calls is part of an effective “triage” process which should be performed for every incoming Service Call. A primary function of the service desk is to provide communication and resolution for incidents that impact multiple users. One-on-one help from a service desk technician is the most expensive help that can be provided.

We have examined three analyses of service desk data. In each case we were able to relate metrics extracted from the service desk as key performance indicators for measuring the impact of the changes proposed. When implementing a new service desk or changing the processes that govern how services are utilized it is a good idea to take a sample of the data before and then after the changes are put into effect.

The unit cost of the ticket can make an excellent metric for estimating the ROI of some of the proposed solutions. The following discussion will explain how to utilize the service desk ticket as a unit for estimating ROI: Take the annual budget of the service desk and divide it by the number of tickets processed. The result is a dollar cost/service call. This figure can then be applied to the estimated reduction in the number of tickets opened at the service desk for any particular new project to give a
simple calculation for the value of the savings to the company.

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Service Desk Survival Guide

Asses your operations

· Conduct a benchmarking assessment

· Listen to your customer, team, peers, etc. (Sit in on the phones).

· Challenge your direct reports (“How Do you know” and “Show me”).

· D3 – Drill Down into the Details

· Enlist a Third Party Service Desk Expert

o Methodology

o Preparation

o Urgency

o Timeliness

o Executive Briefing

Review your Delivered Services

· List Services Currently Delivered

· Rank in Order of Importance/Value To Customer

· Categorize Services Into Problem And Request

· Identify Services Where You Add No Value

o Look for ways to Deflect or Eliminate

· Estimate Cost To Deliver Services

· Map Your Team’s Skills To Your Services

· Any thing left over for the valued services?

Know What and Who You Should Know

· Identify the Critical Elements of Your Support Business

o Supply, Demand and SLA adherence

o Total Cost of Support, Cost per Contact and Solution

o Don’t forget the customer’s who stopped calling!

o Service Desk Professional Utilization

o Top 5 Call Types by Volume and Mean Time To Resolve

· Identify and Report Business Impact and Employee Productivity Trends

o Barriers to Total Contact Ownership

· Identify Key Sponsors and Champions of Service Desk

o Senior Level Management

o Customers

o Business Drivers

Invest in Training Your Team

· Increase productivity

o High Impact Training

o Screen Human Harmony

o Automate the Manual

· No better time

o Create Career paths

o Invest in Training and Certification

o Mentor and Coach

· Former Intel CEO Andy Grove says never forget that your career is your business:

o “Every person … is like an individual business. Your career is your business –and you are its CEO.”

o Although your career may be on track, be sure not to ignore turning points that could lead to greater success –or bitter failure.

o You’ve got to keep track of the market, watch for competitors and look for better ways to do things.

· Grove says a “mental fire drill” can help every career

o Read newspapers, trade magazines and books (“Leaders are Readers”)

o Attend industry conferences

o Listen to associates to learn when change is imminent

The Art of Customer Service

  1. Start at the top. The Manager’s attitude towards customer service is the primary determinant of the quality of service that a company delivers. If the Manager thinks that customers are a pain in the ass who always want something for nothing, that attitude will permeate the company, and service will be lousy. So if you are the Manager, get your act together. If you’re not the Manager either convince her to change her mind, quit, or learn to live with mediocrity–in that order.
  2. Put the customer in control. The best kind of customer service happens when management enables employees to put the customer in control. This require two leaps of faith: first, that management trusts customers not take advantage of the situation; second, that management trust employees with this empowerment. If you can make these leaps, then the quality of your customer service will zoom; if not, there is nothing more frustrating than companies copping the attitude that something is “against company policy.”
  3. Take responsibility for your shortcomings. A company that takes responsibility for its shortcomings is likely to provide great customer service for two reasons: first, it’s acknowledged that it’s the company’s fault and the company’s responsibility to fix. Second, customers won’t go through the aggravating process of getting you to accept blame–if you got to the airport on time and checked your baggage, it’s hard to see how it’s your fault that it got sent to the wrong continent.
  4. Don’t point the finger. This is the flip side of taking responsibility. As computer owners we all know that when a program doesn’t work, vendors often resort to finger pointing: “It’s a middle tier problem” “It’s Linux way of doing things.” “It’s the way Pasta created the print out” A great customer service company doesn’t point the finger–it figures out what the solution is regardless of whose fault the problem is and makes the customer happy. As my mother used to say, “You’re either part of the problem or part of the solution.”
  5. Don’t finger the pointer. Great customer service companies don’t shoot the messenger. When it comes to customer service, it could be a customer, an employee, a vendor, or a consultant who’s doing the pointing. The goal is not to silence the messenger, but to fix the problem that the messenger brought so that other customers don’t have a bad experience.
  6. Don’t be paranoid. One of the most common justifications for anti-service is “What if everyone did this?” For example, what if everyone bought a new wardrobe when we lost their luggage? Or, to cite the often-told, perhaps apocryphal, story of a customer returning a tire to Nordstrom even though everyone knows Nordstrom doesn’t sell tires, what if everyone started returning tires to Nordstrom? The point is: Don’t assume that the worst case is going to be the common case. There will be outlier abusers, yes, but generally people are reasonable. If you put in a policy to take care of the worst case, bad people, it will antagonize and insult the bulk of your customers.
  7. Hire the right kind of people. To put it mildly, customer service is not a job for everyone. The ideal customer service person derives great satisfaction by helping people and solving problems. This cannot be said of every job candidate. It’s the company’s responsibility to hire the right kind of people for this job because it can be a bad experience for the employee and the customer when you hire folks without a service orientation.
  8. Under promise and over deliver. The goal is to delight a customer. For example, the signs in the lines at DisneyLand that tell you how long you’ll have to wait from each point are purposely over-stated. When you get to the ride in less time, you’re delighted. Imagine if the signs were understated–you’d be angry because Disneyland lied to you.
  9. Integrate customer service into the mainstream. Let’s see: sales makes the big bucks. Marketing does the fun stuff. Engineers, well, you leave them alone in their dark caves. Accounting cuts the paychecks. And support? Do to the dirty work of talking to pissed off customers when nothing else works. Herein lies the problem: customer service has as much to do with a company’s reputation as sales, marketing, engineering, and finance. So integrate customer service into the mainstream of the company and do not consider it profit-sucking necessary evil. A customer service hero deserves all the accolades that a sales, marketing, or engineering one does.
  10. Put it all together. To put several recommendations in action, suppose a part breaks in the gizmo that a customer bought from you. First, take responsibility: “I’m sorry that it broke.” Second, don’t point the finger–that is, don’t say, “We buy that part from a supplier.” Third, put the customer in control: “When would like the replacement by?” Fourth, under promise and over deliver: Send it at no additional charge via a faster shipping method than necessary. That’s the way to create legendary customer service.

ITIL Conclusions

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  • Proof that the adoption of ITIL produces, for most of those who measure it, a real improvement in service levels to the user base as customer.
  • More than half of adopting companies measured a distinct improvement in customer satisfaction.
  • ITIL benefits staff. Not only does their work competence increase, but so does their job satisfaction.
  • The size of your company is no limit to or likelihood of your adopting ITIL or not. Size does not appear to make a difference. You can take up ITIL with just two people in the IT department.
  • The typical ratio of IT headcount to userbase is around four to six percent – this by-product of the survey could be seen as a staffing benchmark.
  • Taking up ITIL still remains a matter of deliberate choice rather than a must-have. This is encouraging for ITIL as a philosophy, for it suggests that despite the method’s recent prominence, it is not a passing fad or the latest IT lifestyle, but the subject of serious strategic consideration.
  • Those who adopt ITIL have a slightly heightened tendency to adopt other external practice standards in their business. Those who reject ITIL are highly likely to reject other standards also.
  • Smaller companies are more likely to be among the group rejecting ITIL. Despite its apparent workability in smaller, even tiny IT departments, the methodology is still typically the premise of the larger organisation.
  • At this stage in ITIL’s development, it is by design a methodology, not an industry standard to which companies can adhere.
  • ITIL-based companies see one of the main benefits as being the unification of the whole of IT under common practices – but ITIL alone will not necessarily deliver this. The active participation of as many departments as possible is crucial.
  • ITIL can be adopted exclusively within IT, without necessarily accounting for existing business practices and strategies.
  • A fifth of adopting companies acknowledged that ITIL had indeed given them a competitive advantage in their company’s market – and as by definition not everybody can be market leaders, this fifth reflects a commercially significant benefit to ITIL.
  • For any desired benefit, the implementers must take specific and careful steps to ensure that it comes about. Clear goals and a consistent pursuit of them are critical so the benefit does not become one of the ubiquitous ‘Almost Delivered’.
  • ITIL is an IT matter only. Business strategic, commercial and political matters, although important on an organisational scale, are not necessarily components of the ITIL implementation.
  • All sections at all levels of IT should be prepared for procedural and operational change. Concentrated study of IT procedures will be paramount and unavoidable.
  • Despite all the processes mentioned in ITIL, it remains incomplete. Adopting companies found a need to add other processes beyond those described in the ITIL literature.
  • Two thirds of those using software to support ITIL adoption found that the software had to be customised even where the software was aimed at the ITIL market.
  • There is no single way of ‘being ITIL compliant’ because the flexibility of the methodology renders the concept of ‘compliance’ irrelevant in an ITIL context.
  • First-time-fix and time-to-fix improvements delivered by ITIL have cost justification implications because quicker fixes mean that users are losing less downtime in the helpdesk queue. This service increase translates directly into a business benefit.
  • There is a trade-off between expedition and accuracy. The records in the CMDB do not just impact IT, but have a business implication, for they are a list of valuable hardware assets. Perhaps it is worth seeing a reduction in service level in exchange for an increase in the integrity of management information.
  • Benchmark the services prior to adoption in light of a probable benefit thereafter.
  • In nearly three quarters of cases, ITIL can be implemented with the same or ultimately fewer staff than at present.
  • ITIL is not a cure for all procedural ills or absences – its processes, though detailed, do not cover everything, as experienced implementers overwhelmingly agree.

OUTSOURCING

Las grandes corporaciones saben que para sobrevivir en un mercado altamente competitivo y hacerlo, además, con éxito y reconocimiento habrá que mirar con bastante frecuencia hacia fuera y hacerlo bien; esto es, sistemática y organizadamente. Es entonces cuando aparece la Reingeniería.

La Reingeniería está orientada a hacer los procesos más efectivos, pero, ¿Acaso no es posible hacer un proceso más efectivo contratando los servicios de un asesor experto en el área y quitándose el “dolor de cabeza” de tener que desarrollar internamente estructuras diversas no relacionadas con el objetivo primordial de la empresa pero necesarias para su funcionamiento?. ¿Es acaso el Outsourcing la solución?.

Por otra parte, ¿para qué “Inventar la rueda” si alguien más ya lo hizo?. ¿Será posible realizar una Reingeniería efectiva adaptando creativamente procesos cuya efectividad ya ha sido comprobada por los líderes?. ¿será el Benchmarking una alternativa?.

El presente trabajo busca profundizar en estas dos herramientas de la Reingeniería, el Outsourcing y el Benchmarking, como una “astuta” alternativa de las empresas para ser más competitivas y exitosas en el mercado global de hoy.

ANÁLISIS OUTSOURCING

DEFINICIÓN
Outsourcing podría definirse, según Dorban Chacón (1999), como la acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía. Outsourcing es: “Transferencia a terceros de actividades no medulares”. En otras palabras, encargar a proveedores externos de aquellas actividades que no son la columna vertebral del negocio.

En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello la tercerización o Outsourcing ofrece una solución óptima y es motivo de permanentes alianzas estratégicas.
Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de “parte del negocio” o de un servicio puntual dentro de ella. La compañía delega el gerenciamiento y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo – Outsoucer-, con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.

Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y seriedad en el tema. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente. Son los más frecuentes los servicios de distribución de productos, telemarketing, servicios informáticos, selección y/o capacitación de personal, eventos, liquidaciones de sueldos y jornales, entre muchos otros posibles.

Según datos suministrados por Xerox (1999), el 80% de las compañías Fortuna 500 están realizando Outsourcing para su tecnología de la información y para algunas o todas de sus funciones de manejo de información.

¿Fabricar o Comprar?

En Outsourcing deben considerarse dos decisiones gerenciales: la decisión sobre “Fabricar” o “Comprar” y la fijación correcta del tamaño, es decir, encontrar el tamaño idóneo, o la cantidad necesaria de personal para una organización. Ambas decisiones son centrales para la estrategia del Outsourcing.

La decisión de “Fabricar” (continuar produciéndolo dentro de la empresa) o “Comprar” (comprar el servicio, contratar un Outsource para que provea el mismo) es fundamental en el proceso de Outsourcing. La pregunta es válida tanto para compañías como para las personas en sí. ¿Cuantos de Uds., por ejemplo estarían mejor si algunas de las cosas que hacen se las transfieran a otros, lo que les dejaría más tiempo para los aspectos vitales de su trabajo?.

Actualmente quienes han trabajado para grandes corporaciones o instituciones gubernamentales saben bien que las empresas pueden prosperar si las personas escapan de lo que parecía ser un pilar fundamental de seguridad hacia el ambiente temerario de la acción positiva y el éxito.

Mirando en retrospectiva desde el auto empleo hacia el mundo del empleo, los distintos papeles dentro de las organizaciones pueden parecer aún más adversarios que los que se observan en una relación cliente proveedor tradicional. Esto trae a la mente ideas interesantes acerca de la naturaleza de la competencia.

La competencia es un poco como el consejo o la critica, pueden ser constructivas o destructivas. Dentro de las organizaciones es necesario cierto grado de actividad competitiva, pero no debe ser destructiva o negativa para los objetivos de la organización. Por ejemplo en el caso de Procter & Gamble: cada división compite con las demás y esto, aunque desde un punto puede ser positivo, crea un desgaste y clima de tensión entre los empleados, que según un empleado de Mercadeo de Tío Rico, división de helados de Unilever Andina, ex empleado de P&G, “para trabajar allí debes necesariamente ser soltero, pues todos los casados terminan divorciándose a causa de las presiones del trabajo”. Por eso P&G está haciendo una reestructuración y cambiando muchas de sus políticas tradicionales.

La competencia destructiva prácticamente no existe en una relación sana cliente – proveedor, haciendo a esta potencialmente la más positiva y rentable de todas las relaciones. La decisión de “Fabricar” o “Comprar” comienza con la organización misma.

El Outsourcing está reconocido como un mecanismo vital para estimular el empleo local a través de lo que se conoce como enlaces nacionales. La nueva relación cliente – proveedor es benéfica ya que cada uno comparte los mismos objetivos.

El empleo de personal externo y el diálogo nuevo y fresco que resulta, dan lugar a una creatividad y a un potencial o espontaneidad que antes eran difíciles de obtener. Lo que ha sucedido es que las ventajas de las economías de escala han sido neutralizadas con lo que podría llamarse parálisis de movimiento, debido a que las estructuras administrativas burocráticas han hecho que la creatividad y flexibilidad sean difíciles de obtener. Los nuevos procesos de aplanamiento de las organizaciones y la creación de relaciones más estrechas con los proveedores han ayudado a asegurar que la decisión de “Comprar” puede ser más favorable que la de fabricar, excepto en los casos que hay enormes economías de escala.

El Outsourcing y la Reingeniería

Son varios los elementos que han impulsado el proceso del Outsourcing, muchos de los cuales son desarrollados con técnicas mundiales como: la Reingeniería de los procesos de negocios, Reestructuración Organizacional, Benchmarking, que conducen a sociedades más reales, y el proceso de una administración adelgazada, la cual está siendo fomentada y soportada por normas y reglamentaciones.

La Reingeniería, es la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocio para lograr mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de desempeño como el costo, la calidad el servicio y la velocidad de los procesos.

Las organizaciones que realmente estén preparadas para regresar al principio y pensar en la mejor forma de producir, comercializar y distribuir un producto o un servicio, se verán obligadas a preguntarse cuales son las mejores formas de hacerlo, y al mismo tiempo si realmente necesitan tener todos los procesos dentro de su compañía.

La Reingeniería ofrece a las compañías la oportunidad de considerar el Outsourcing como una de las herramientas que pueden utilizar en el nuevo proceso. Los principios son acertados y sólidos, pero aún son pocos los proyectos de Reingeniería que resultan espectacularmente exitosos, debido a la resistencia interna en las organizaciones a ese cambio potencialmente enorme y de lenta asimilación. Por lo tanto, el Outsourcing puede ser una ruta más fácil que la “Reingeniería interna”. De hecho, los proveedores de Outsource con frecuencia lograran sus beneficios a través de la Reingeniería de procesos para hacerlo más eficiente una vez que obtienen el contrato.

El desarrollo del Outsourcing es el resultado inevitable de muchas presiones, nuevas y mayores, sobre la industria y sobre todos los recursos de un mundo en donde ya no se pueden permitir las exigencias reguladoras internas, ni múltiples niveles gerenciales. El proceso está siendo impulsado tanto por la demanda, al buscar la gerencia mejores formas de hacer el trabajo rutinario y asumir cada día más las cargas de trabajo de sus clientes

El Outsourcing: Resultados de su proceso

El proceso de Outsourcing se ha implantado en compañías manufactureras, en el área de servicios, en el sector financiero y en diversas organizaciones general.

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner toda o parte de su función de sistemas en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer – maximizar el rendimiento minimizando los costos. Bancos, empresas y organizaciones del sector público nos han confiado toda o una parte de su informática, incluidas aplicaciones, hardware y personal, en el ámbito nacional e internacional.

En el sector público, el Outsourcing está considerado como Benchmark. En otros países ya han mostrado lo que puede lograr este proceso que también es considerado como una privatización, para beneficiar a una economía y reducir la deuda nacional. Este efecto fue inmediato ya que algunas empresas estatales que se encontraban perdiendo dinero y eran una carga para la economía comenzaron a obtener utilidades luego de este estilo de privatización.

En la mayoría de las corporaciones nos encontramos con que están realizando algún tipo de Outsourcing, en tanto que muchas otras tienen grandes programas de Reingeniería y achicamiento.

En vez de comprar varias partes eléctricas a distintos proveedores, el Outsourcing ofrece la posibilidad de realizar un convenio con una sola empresa que realice la producción de la parte completa lo cual reduce los costos y el tiempo de ensamblaje, lo que trae como ventaja el exigir un producto cada día de mayor calidad.

Tomemos por ejemplo el impacto en el sector financiero. Algunos bancos y otras instituciones financieras también están realizando Outsourcing. Sin embargo, para ellos es mucho más delicado, ya que muchos bancos están tratando de deshacerse de personal con gran antigüedad y sueldos elevados, y se conoce muy poco acerca de sus proyectos de Outsourcing. Una de las áreas en la que la banca está realizando más trabajo de Outsourcing es en la de procesamiento de información.

Un estudio reciente sobre las experiencias y los puntos de vista acerca del Outsourcing tenidas por directores de negocios e informática se obtuvieron los siguientes hallazgos:

  • Hay un amplio y creciente uso del Outsourcing en el área de tecnología de informática desde la estrategia hasta la entrega.
  • Este uso es tipo táctico
  • Los beneficios de Outsourcing no están simplemente en la reducción de costos.
  • La obtención de estos beneficios no es de ninguna manera algo fácil y sencillo
  • El Outsourcing de tecnología de informática es cada vez más común.

Se está mostrando mayor precaución, que posiblemente es los que se conoce como subcontratación inteligente, Smart/Outsourcing, o la fragmentación de las operaciones en partes más manejables de manera que puedan ser evaluadas por separado y de forma independiente como candidatos para Outsourcing.

Las organizaciones de tecnología están viviendo la transición de sistemas de información gerencial con enfoque interno a sistemas orientado al servicio. Este cambio significa que se están concentrando en el rendimiento de los servicios ofrecidos a los usuarios, en contraposición a las operaciones tradicionales de los centros de datos, esto está permitiendo escoger los servicios que puedan subcontratarse más fácilmente.

¿Qué se debe contratar y que no se debe contratar?

De acuerdo con un estudio reciente estos son los servicios que son altamente considerados para la realización de un Outsourcing:

  • Sistemas y estrategia técnica
  • Análisis de negocios
  • Análisis y diseño de sistemas
  • Desarrollo e implementación de aplicaciones
  • Diseño e implementación de redes
  • Operaciones de centro de datos
  • Operaciones de redes
  • Soporte Técnico
  • Soporte usuarios finales y departamento auxiliar

Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentra en sí mismas la mayo cantidad posible de actividades, para no tener que depender de proveedores externos. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, con el desarrollo de la tecnología, fue haciéndose obsoleta, pues nunca los departamentos de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacía las agencias independientes especializadas en un área. Fue así como en los años `70 surgió en Boom de las agencias consultoras y el Outsourcing. Las empresas empezaron a encontrar más fácil, contratar a un consultor externo experto en un área, que tener que mantener y desarrollar ese departamento internamente. No solo les permitía disminuir los costos de personal que mantener ese departamento generara, sino que la calidad ofrecida por esos asesores expertos resulta mejor a la del departamento interno.

Un ejemplo claro lo tenemos en el área de publicidad. Muchas empresas desarrollaron las llamadas “House Agencies” a fin de desarrollar internamente toda la publicidad que necesitaran. Esto parecía especialmente efectivo para empresas muy grandes con mucho volumen de publicidad, pero con el tiempo las empresas terminaron por darse cuenta que resultaba mucho más efectivo, contratar a una agencia, además, que por el hecho de manejar una variedad de clientes, podían aportar ideas más frescas que los propios empleados de la firma: “Zapatero a tus zapatos”.

Otra área que las empresas tratan de mantener “In House” son los centros de Telemercadeo (800) o centros de atención telefónica al cliente. Sin embargo, con el tiempo empresas como Bigott, han descubierto que es preferible contratar a un Outsource que tienen mayor Know How acerca de cómo debe manejarse y mantenerse actualizado el negocio.

Obviamente existen áreas que no deben ser subcontratadas a entes externos a la organización, como por ejemplo finanzas, de acuerdo a su incidencia directa sobre la calidad del negocio, sin embargo, cada empresa hace su propia formula de acuerdo al caso. El gerente de Mercadeo de DHL de Venezuela, renunció a la empresa hace algunos meses para independizarse y formar su propia empresa de consultoría. La dirección de Mercadeo de DHL le ofreció trabajar con asesor de Mercadeo (esta es una de las áreas que los expertos recomiendan no subcontratar).

Una de las áreas que más se prestan al Outsourcing son las de tecnología y sistemas. Sin embargo, ciertos gerentes de tecnología se resistían a ver los beneficios del Outsourcing por temor a que podría costarles su puesto. Recientemente se descubrió que esto no era cierto, sino por el contrario eran los directores de informática quienes mostraban el camino del Outsourcing. El mayor beneficio reportado fue, un mayor acceso a las habilidades de especialistas en tecnología. El Outsourcing no solo tiene que ver con la reducción de costos; también puede proporcionar mejoras en el negocio y los servicios de tecnología.

El Outsourcing de las operaciones de negocio puede haber sido propiciado en parte por los proveedores que tuvieron que pasar del manejo de las operaciones de computo a la integración de sistemas, a través de la cual se encarga del desarrollo y funcionamiento de todos los negocios relacionados con la tecnología de informática.

Aunque el mercado actual del Outsourcing de tecnología de informática está mucho más maduro que otros, el Outsourcing de operaciones del negocio tiende a crecer más rápidamente.

Las principales razones que llevaron a subcontratar funciones del negocio:

  • Concentración de los negocios
  • Necesidad de ahorros en costos
  • Como resultado de Benchmarking
  • Un ejercicio de Reingeniería

La metodología del Outsourcing es la incorporación de la buena practica en la toma de decisiones gerenciales. Como toda buena decisión necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como es el caso de muchas decisiones más sobre bases financieras o técnicas.

La metodología incluye los pasos sencillos de todo proceso administrativo como la evaluación, planeación y ejecución de un conjunto de decisiones. La metodología del Outsourcing lo que hará es ayudar a planear y a fijar las expectativas e indicarle aquellas áreas donde se necesite conocimiento especializado para realizar las distintas actividades de la organización.

CINCO PREGUNTAS CLAVE SOBRE EL OUTSOURCING

¿Por qué las organizaciones eligen externalizar sus sistemas de información?

Hace algunos años, reducir el costo de los procesos informáticos era el objetivo principal: las economías de escala podían obtenerse mediante la centralización de los sistemas. El Outsourcing permite a las empresas recuperar entre un 20% y 30% del costo del procesamiento de datos, y les permite acceder a una infraestructura flexible y de confianza. La descentralización de los sistemas de información, y la complejidad administrativa resultante, ha hecho aún más atractivas las alianzas profesionales.

Hoy en día, los sistemas de información son estratégicos para la mayoría de las organizaciones y las posiciones competitivas dependen de la habilidad para satisfacer la demanda creciente de los clientes con una respuesta inmediata. El Outsourcing a medio y largo plazo es la forma más apropiada de brindar un servicio con una multiplicidad de requerimientos en tecnologías de la información de hoy.

Redes avanzadas, comercio electrónico, atención al cliente, integración de soluciones y migración/evolución de los sistemas existentes son algunas de las actividades que más se contratan bajo la modalidad de Outsourcing.

¿Puede el Outsource ocuparse de llevar todas las funciones de negocios, no sólo los sistemas informáticos?

El Outsourcing está siendo aplicado a todos los procesos del negocio en una organización. Áreas como contabilidad, personal y nómina, centros de llamadas son candidatas para los contratos de “gestión de servicios de negocios”.

¿Cómo se miden el rendimiento y los beneficios en un Outsourcing?

Flexibilidad y calidad de servicio son los parámetros más frecuentes para medir el rendimiento del Outsourcing. Estos criterios son medidos y comparados con el nivel de servicio acordado en el contrato con una monitorización clara y sistemática, e identificando los beneficios alcanzados.

¿Cuáles son las claves del éxito en proyectos de Outsourcing?

Cada proyecto tiene sus propias características, pero hay algunos factores que tienden a favorecer el éxito. Por ejemplo, es esencial crear una estructura de gestión del proyecto fuerte y rigurosa. La experiencia en el área prueba que se puede desarrollar una solución apropiada para gestionar la relación con cada uno de los clientes, basada en probados procesos desarrollados a través de los años.

Construir un sentido de compromiso con el personal que se transfiere del cliente es otra clave que asegura el éxito. La gran oferta de oportunidades en términos de habilidades, responsabilidades y oportunidades en el extranjero, ayudan a suavizar la transición.

¿Se puede realizar un Outsourcing internacional?

Absolutamente. Una de las mayores necesidades del Outsourcing en empresas multinacionales es la de que puedan estar en posición de ofrecer a las organizaciones multinacionales un servicio mundial, con una consistente calidad de servicio. El acceso diario de miles de usuarios a una red de bancos de datos. El Outsourcing se está dirigiendo inevitablemente hacia la globalización de servicios y de los sistemas de información.

Mejores prácticas de IT orientadas negocio

Hay una gradual diferencia entre hacer sencillamente las cosas, hacerlas con eficiencia, eficacia y calidad.

Analicemos las definiciones de algunas palabras clave. La eficiencia según Drucker significa “hacer correctamente las cosas” y eficacia “hacer las cosas correctas”. Calidad de un servicio es la capacidad que tiene éste para satisfacer las necesidades y las expectativas del cliente.

Es muy común que al tener bien resuelto , definido, automatizado un servicio o lo que sea, pensemos que está todo hecho.

La realidad es que lo único permanente son los cambios y para afrontarlos debemos adoptar un modelo de mejora continua de procesos dinámicos y no proyectos que empiezan y terminan.

¿Cómo conseguir esto? Existen “mejores prácticas” que recomiendan cómo alcanzarlo.

A donde recurre Ud. cuando tiene que tomar una decisión importante, ya sea mudarse, buscar una escuela para su hijo, comprar un auto? La respuesta es: le pregunta a un experto. Alguien que sabe, que tiene el conocimiento, que lo hizo antes, que tiene experiencia, que ha calificado las distintas opciones.

Una mejor práctica es un conjunto de guías, recomendaciones, basadas en las mejores experiencias, de los más calificados y experimentados en un campo en particular. Está basada en más de una persona, más de una organización, más de una tecnología, más de un evento.

Dentro del ámbito de IT y de la organización en general, que cada vez más depende de IT ,existen estas mejores practicas que nos ayudan en estos procesos de mejora continua. ITIL que entra dentro de esta categoría, no es una metodología, no es un conjunto de estándares.

Podemos representar en una pirámide los distintos niveles de la organización donde en base a las mejores practicas de ITIL se adaptan a los modelos particulares de un proveedor de IT como ser los modelos MOF de Microsoft, BSM de BMC Software, ITSM de HP y que a su vez están por encima de lar normas, políticas y procedimientos generales. En el nivel superior de la pirámide está la certificación de estos procesos que se pueden hacer con una norma ISO 9000 (para procesos en general) o específicamente para procesos de Gestión de servicios de IT con la norma Británica BS15000. Se estima para el año 2006 va a estar definida la norma ISO equivalente a la BS15000 para Gestión de Servicios de IT.

Pero debemos tener en cuenta que ITIL define los procesos, las interrelaciones y la norma BS15000 o la futura norma ISO sólo lo certifica. Se requiere de ambas para lograr el objetivo deseado.

Es muy importante tener en cuenta la necesidad como organización de adoptar el modelo de ITIL y de certificarlo para asegurar los niveles de excelencia y calidad necesarios para ser competitivos.

Los principios de ITIL son:

  • Procesos
  • Calidad
  • Organización
  • Infraestructura de IT
  • Provisión optima de servicios
  • Justificación de costos

El nivel de maduración de los procesos basados en ITIL se basan en el Modelo de Madurez de Capacidad (CMM). Este método de mejora de proceso fue desarrollado por el Instituto de Ingeniería de Software (SEI) de la Universidad de Carnegie Mellon. CMM tiene como objetivo mejorar la madurez del proceso de creación de software. CMM e ITIL incluyen los siguientes niveles:

  • Inicial – el proceso ocurre ad hoc.
  • Repetible – los procesos han sido diseñados de manera tal que el servicio de calidad pueda repetirse.
  • Definido – los procesos han sido documentados, estandarizados e integrados.
  • Gestionado – la organización mide los resultados y utiliza esas medidas conscientemente para mejorar la calidad de sus servicios.
  • Óptimo – la organización optimiza conscientemente el diseño de sus procesos para mejorar la calidad de sus servicios o para desarrollar nuevas tecnologías o servicios.

Los beneficios que se obtienen por la adopción de las mejores prácticas de ITIL son:

Para la organización:

  • La organización IT desarrolla una estructura más clara, se vuelve más eficaz, y se centra más en los objetivos corporativos.
  • La dirección tiene más control y los cambios resultan más fáciles de manejar.
  • Una estructura de proceso eficaz brinda un marco para concretar de manera más adecuada la externalización de algunos de los elementos de los servicios IT.

Para el cliente/usuario:

  • La entrega de servicios IT se orienta más al cliente y los acuerdos sobre la calidad del servicio mejoran la relación entre el departamento IT y el cliente.
  • Se describen mejor los servicios, en un lenguaje más cómodo para el cliente, y con mayores detalles.
  • Se manejan mejor la calidad y el costo del servicio.
  • Mejora la comunicación con la organización IT al acordar los puntos de contacto.

Seguir las mejores prácticas de ITIL alienta el cambio cultural hacia la provisión de servicios, y sustenta la introducción de un sistema de gestión de calidad basado en las series ISO 9000.

ITIL establece un marco de referencia para la comunicación interna y la comunicación con los proveedores, así como la estandarización y la identificación de los procedimientos.