OUTSOURCING

Las grandes corporaciones saben que para sobrevivir en un mercado altamente competitivo y hacerlo, además, con éxito y reconocimiento habrá que mirar con bastante frecuencia hacia fuera y hacerlo bien; esto es, sistemática y organizadamente. Es entonces cuando aparece la Reingeniería.

La Reingeniería está orientada a hacer los procesos más efectivos, pero, ¿Acaso no es posible hacer un proceso más efectivo contratando los servicios de un asesor experto en el área y quitándose el “dolor de cabeza” de tener que desarrollar internamente estructuras diversas no relacionadas con el objetivo primordial de la empresa pero necesarias para su funcionamiento?. ¿Es acaso el Outsourcing la solución?.

Por otra parte, ¿para qué “Inventar la rueda” si alguien más ya lo hizo?. ¿Será posible realizar una Reingeniería efectiva adaptando creativamente procesos cuya efectividad ya ha sido comprobada por los líderes?. ¿será el Benchmarking una alternativa?.

El presente trabajo busca profundizar en estas dos herramientas de la Reingeniería, el Outsourcing y el Benchmarking, como una “astuta” alternativa de las empresas para ser más competitivas y exitosas en el mercado global de hoy.

ANÁLISIS OUTSOURCING

DEFINICIÓN
Outsourcing podría definirse, según Dorban Chacón (1999), como la acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía. Outsourcing es: “Transferencia a terceros de actividades no medulares”. En otras palabras, encargar a proveedores externos de aquellas actividades que no son la columna vertebral del negocio.

En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello la tercerización o Outsourcing ofrece una solución óptima y es motivo de permanentes alianzas estratégicas.
Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de “parte del negocio” o de un servicio puntual dentro de ella. La compañía delega el gerenciamiento y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo – Outsoucer-, con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.

Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y seriedad en el tema. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente. Son los más frecuentes los servicios de distribución de productos, telemarketing, servicios informáticos, selección y/o capacitación de personal, eventos, liquidaciones de sueldos y jornales, entre muchos otros posibles.

Según datos suministrados por Xerox (1999), el 80% de las compañías Fortuna 500 están realizando Outsourcing para su tecnología de la información y para algunas o todas de sus funciones de manejo de información.

¿Fabricar o Comprar?

En Outsourcing deben considerarse dos decisiones gerenciales: la decisión sobre “Fabricar” o “Comprar” y la fijación correcta del tamaño, es decir, encontrar el tamaño idóneo, o la cantidad necesaria de personal para una organización. Ambas decisiones son centrales para la estrategia del Outsourcing.

La decisión de “Fabricar” (continuar produciéndolo dentro de la empresa) o “Comprar” (comprar el servicio, contratar un Outsource para que provea el mismo) es fundamental en el proceso de Outsourcing. La pregunta es válida tanto para compañías como para las personas en sí. ¿Cuantos de Uds., por ejemplo estarían mejor si algunas de las cosas que hacen se las transfieran a otros, lo que les dejaría más tiempo para los aspectos vitales de su trabajo?.

Actualmente quienes han trabajado para grandes corporaciones o instituciones gubernamentales saben bien que las empresas pueden prosperar si las personas escapan de lo que parecía ser un pilar fundamental de seguridad hacia el ambiente temerario de la acción positiva y el éxito.

Mirando en retrospectiva desde el auto empleo hacia el mundo del empleo, los distintos papeles dentro de las organizaciones pueden parecer aún más adversarios que los que se observan en una relación cliente proveedor tradicional. Esto trae a la mente ideas interesantes acerca de la naturaleza de la competencia.

La competencia es un poco como el consejo o la critica, pueden ser constructivas o destructivas. Dentro de las organizaciones es necesario cierto grado de actividad competitiva, pero no debe ser destructiva o negativa para los objetivos de la organización. Por ejemplo en el caso de Procter & Gamble: cada división compite con las demás y esto, aunque desde un punto puede ser positivo, crea un desgaste y clima de tensión entre los empleados, que según un empleado de Mercadeo de Tío Rico, división de helados de Unilever Andina, ex empleado de P&G, “para trabajar allí debes necesariamente ser soltero, pues todos los casados terminan divorciándose a causa de las presiones del trabajo”. Por eso P&G está haciendo una reestructuración y cambiando muchas de sus políticas tradicionales.

La competencia destructiva prácticamente no existe en una relación sana cliente – proveedor, haciendo a esta potencialmente la más positiva y rentable de todas las relaciones. La decisión de “Fabricar” o “Comprar” comienza con la organización misma.

El Outsourcing está reconocido como un mecanismo vital para estimular el empleo local a través de lo que se conoce como enlaces nacionales. La nueva relación cliente – proveedor es benéfica ya que cada uno comparte los mismos objetivos.

El empleo de personal externo y el diálogo nuevo y fresco que resulta, dan lugar a una creatividad y a un potencial o espontaneidad que antes eran difíciles de obtener. Lo que ha sucedido es que las ventajas de las economías de escala han sido neutralizadas con lo que podría llamarse parálisis de movimiento, debido a que las estructuras administrativas burocráticas han hecho que la creatividad y flexibilidad sean difíciles de obtener. Los nuevos procesos de aplanamiento de las organizaciones y la creación de relaciones más estrechas con los proveedores han ayudado a asegurar que la decisión de “Comprar” puede ser más favorable que la de fabricar, excepto en los casos que hay enormes economías de escala.

El Outsourcing y la Reingeniería

Son varios los elementos que han impulsado el proceso del Outsourcing, muchos de los cuales son desarrollados con técnicas mundiales como: la Reingeniería de los procesos de negocios, Reestructuración Organizacional, Benchmarking, que conducen a sociedades más reales, y el proceso de una administración adelgazada, la cual está siendo fomentada y soportada por normas y reglamentaciones.

La Reingeniería, es la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocio para lograr mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de desempeño como el costo, la calidad el servicio y la velocidad de los procesos.

Las organizaciones que realmente estén preparadas para regresar al principio y pensar en la mejor forma de producir, comercializar y distribuir un producto o un servicio, se verán obligadas a preguntarse cuales son las mejores formas de hacerlo, y al mismo tiempo si realmente necesitan tener todos los procesos dentro de su compañía.

La Reingeniería ofrece a las compañías la oportunidad de considerar el Outsourcing como una de las herramientas que pueden utilizar en el nuevo proceso. Los principios son acertados y sólidos, pero aún son pocos los proyectos de Reingeniería que resultan espectacularmente exitosos, debido a la resistencia interna en las organizaciones a ese cambio potencialmente enorme y de lenta asimilación. Por lo tanto, el Outsourcing puede ser una ruta más fácil que la “Reingeniería interna”. De hecho, los proveedores de Outsource con frecuencia lograran sus beneficios a través de la Reingeniería de procesos para hacerlo más eficiente una vez que obtienen el contrato.

El desarrollo del Outsourcing es el resultado inevitable de muchas presiones, nuevas y mayores, sobre la industria y sobre todos los recursos de un mundo en donde ya no se pueden permitir las exigencias reguladoras internas, ni múltiples niveles gerenciales. El proceso está siendo impulsado tanto por la demanda, al buscar la gerencia mejores formas de hacer el trabajo rutinario y asumir cada día más las cargas de trabajo de sus clientes

El Outsourcing: Resultados de su proceso

El proceso de Outsourcing se ha implantado en compañías manufactureras, en el área de servicios, en el sector financiero y en diversas organizaciones general.

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner toda o parte de su función de sistemas en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer – maximizar el rendimiento minimizando los costos. Bancos, empresas y organizaciones del sector público nos han confiado toda o una parte de su informática, incluidas aplicaciones, hardware y personal, en el ámbito nacional e internacional.

En el sector público, el Outsourcing está considerado como Benchmark. En otros países ya han mostrado lo que puede lograr este proceso que también es considerado como una privatización, para beneficiar a una economía y reducir la deuda nacional. Este efecto fue inmediato ya que algunas empresas estatales que se encontraban perdiendo dinero y eran una carga para la economía comenzaron a obtener utilidades luego de este estilo de privatización.

En la mayoría de las corporaciones nos encontramos con que están realizando algún tipo de Outsourcing, en tanto que muchas otras tienen grandes programas de Reingeniería y achicamiento.

En vez de comprar varias partes eléctricas a distintos proveedores, el Outsourcing ofrece la posibilidad de realizar un convenio con una sola empresa que realice la producción de la parte completa lo cual reduce los costos y el tiempo de ensamblaje, lo que trae como ventaja el exigir un producto cada día de mayor calidad.

Tomemos por ejemplo el impacto en el sector financiero. Algunos bancos y otras instituciones financieras también están realizando Outsourcing. Sin embargo, para ellos es mucho más delicado, ya que muchos bancos están tratando de deshacerse de personal con gran antigüedad y sueldos elevados, y se conoce muy poco acerca de sus proyectos de Outsourcing. Una de las áreas en la que la banca está realizando más trabajo de Outsourcing es en la de procesamiento de información.

Un estudio reciente sobre las experiencias y los puntos de vista acerca del Outsourcing tenidas por directores de negocios e informática se obtuvieron los siguientes hallazgos:

• Hay un amplio y creciente uso del Outsourcing en el área de tecnología de informática desde la estrategia hasta la entrega.
• Este uso es tipo táctico
• Los beneficios de Outsourcing no están simplemente en la reducción de costos.
• La obtención de estos beneficios no es de ninguna manera algo fácil y sencillo
• El Outsourcing de tecnología de informática es cada vez más común.

Se está mostrando mayor precaución, que posiblemente es los que se conoce como subcontratación inteligente, Smart/Outsourcing, o la fragmentación de las operaciones en partes más manejables de manera que puedan ser evaluadas por separado y de forma independiente como candidatos para Outsourcing.

Las organizaciones de tecnología están viviendo la transición de sistemas de información gerencial con enfoque interno a sistemas orientado al servicio. Este cambio significa que se están concentrando en el rendimiento de los servicios ofrecidos a los usuarios, en contraposición a las operaciones tradicionales de los centros de datos, esto está permitiendo escoger los servicios que puedan subcontratarse más fácilmente.

¿Qué se debe contratar y que no se debe contratar?

De acuerdo con un estudio reciente estos son los servicios que son altamente considerados para la realización de un Outsourcing:

• Sistemas y estrategia técnica
• Análisis de negocios
• Análisis y diseño de sistemas
• Desarrollo e implementación de aplicaciones
• Diseño e implementación de redes
• Operaciones de centro de datos
• Operaciones de redes
• Soporte Técnico
• Soporte usuarios finales y departamento auxiliar

Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentra en sí mismas la mayo cantidad posible de actividades, para no tener que depender de proveedores externos. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, con el desarrollo de la tecnología, fue haciéndose obsoleta, pues nunca los departamentos de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacía las agencias independientes especializadas en un área. Fue así como en los años `70 surgió en Boom de las agencias consultoras y el Outsourcing. Las empresas empezaron a encontrar más fácil, contratar a un consultor externo experto en un área, que tener que mantener y desarrollar ese departamento internamente. No solo les permitía disminuir los costos de personal que mantener ese departamento generara, sino que la calidad ofrecida por esos asesores expertos resulta mejor a la del departamento interno.

Un ejemplo claro lo tenemos en el área de publicidad. Muchas empresas desarrollaron las llamadas “House Agencies” a fin de desarrollar internamente toda la publicidad que necesitaran. Esto parecía especialmente efectivo para empresas muy grandes con mucho volumen de publicidad, pero con el tiempo las empresas terminaron por darse cuenta que resultaba mucho más efectivo, contratar a una agencia, además, que por el hecho de manejar una variedad de clientes, podían aportar ideas más frescas que los propios empleados de la firma: “Zapatero a tus zapatos”.

Otra área que las empresas tratan de mantener “In House” son los centros de Telemercadeo (800) o centros de atención telefónica al cliente. Sin embargo, con el tiempo empresas como Bigott, han descubierto que es preferible contratar a un Outsource que tienen mayor Know How acerca de cómo debe manejarse y mantenerse actualizado el negocio.

Obviamente existen áreas que no deben ser subcontratadas a entes externos a la organización, como por ejemplo finanzas, de acuerdo a su incidencia directa sobre la calidad del negocio, sin embargo, cada empresa hace su propia formula de acuerdo al caso. El gerente de Mercadeo de DHL de Venezuela, renunció a la empresa hace algunos meses para independizarse y formar su propia empresa de consultoría. La dirección de Mercadeo de DHL le ofreció trabajar con asesor de Mercadeo (esta es una de las áreas que los expertos recomiendan no subcontratar).

Una de las áreas que más se prestan al Outsourcing son las de tecnología y sistemas. Sin embargo, ciertos gerentes de tecnología se resistían a ver los beneficios del Outsourcing por temor a que podría costarles su puesto. Recientemente se descubrió que esto no era cierto, sino por el contrario eran los directores de informática quienes mostraban el camino del Outsourcing. El mayor beneficio reportado fue, un mayor acceso a las habilidades de especialistas en tecnología. El Outsourcing no solo tiene que ver con la reducción de costos; también puede proporcionar mejoras en el negocio y los servicios de tecnología.

El Outsourcing de las operaciones de negocio puede haber sido propiciado en parte por los proveedores que tuvieron que pasar del manejo de las operaciones de computo a la integración de sistemas, a través de la cual se encarga del desarrollo y funcionamiento de todos los negocios relacionados con la tecnología de informática.

Aunque el mercado actual del Outsourcing de tecnología de informática está mucho más maduro que otros, el Outsourcing de operaciones del negocio tiende a crecer más rápidamente.

Las principales razones que llevaron a subcontratar funciones del negocio:

• Concentración de los negocios
• Necesidad de ahorros en costos
• Como resultado de Benchmarking
• Un ejercicio de Reingeniería

La metodología del Outsourcing es la incorporación de la buena practica en la toma de decisiones gerenciales. Como toda buena decisión necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como es el caso de muchas decisiones más sobre bases financieras o técnicas.

La metodología incluye los pasos sencillos de todo proceso administrativo como la evaluación, planeación y ejecución de un conjunto de decisiones. La metodología del Outsourcing lo que hará es ayudar a planear y a fijar las expectativas e indicarle aquellas áreas donde se necesite conocimiento especializado para realizar las distintas actividades de la organización.

CINCO PREGUNTAS CLAVE SOBRE EL OUTSOURCING

¿Por qué las organizaciones eligen externalizar sus sistemas de información?

Hace algunos años, reducir el costo de los procesos informáticos era el objetivo principal: las economías de escala podían obtenerse mediante la centralización de los sistemas. El Outsourcing permite a las empresas recuperar entre un 20% y 30% del costo del procesamiento de datos, y les permite acceder a una infraestructura flexible y de confianza. La descentralización de los sistemas de información, y la complejidad administrativa resultante, ha hecho aún más atractivas las alianzas profesionales.

Hoy en día, los sistemas de información son estratégicos para la mayoría de las organizaciones y las posiciones competitivas dependen de la habilidad para satisfacer la demanda creciente de los clientes con una respuesta inmediata. El Outsourcing a medio y largo plazo es la forma más apropiada de brindar un servicio con una multiplicidad de requerimientos en tecnologías de la información de hoy.

Redes avanzadas, comercio electrónico, atención al cliente, integración de soluciones y migración/evolución de los sistemas existentes son algunas de las actividades que más se contratan bajo la modalidad de Outsourcing.

¿Puede el Outsource ocuparse de llevar todas las funciones de negocios, no sólo los sistemas informáticos?

El Outsourcing está siendo aplicado a todos los procesos del negocio en una organización. Áreas como contabilidad, personal y nómina, centros de llamadas son candidatas para los contratos de “gestión de servicios de negocios”.

¿Cómo se miden el rendimiento y los beneficios en un Outsourcing?

Flexibilidad y calidad de servicio son los parámetros más frecuentes para medir el rendimiento del Outsourcing. Estos criterios son medidos y comparados con el nivel de servicio acordado en el contrato con una monitorización clara y sistemática, e identificando los beneficios alcanzados.

¿Cuáles son las claves del éxito en proyectos de Outsourcing?

Cada proyecto tiene sus propias características, pero hay algunos factores que tienden a favorecer el éxito. Por ejemplo, es esencial crear una estructura de gestión del proyecto fuerte y rigurosa. La experiencia en el área prueba que se puede desarrollar una solución apropiada para gestionar la relación con cada uno de los clientes, basada en probados procesos desarrollados a través de los años.

Construir un sentido de compromiso con el personal que se transfiere del cliente es otra clave que asegura el éxito. La gran oferta de oportunidades en términos de habilidades, responsabilidades y oportunidades en el extranjero, ayudan a suavizar la transición.

¿Se puede realizar un Outsourcing internacional?

Absolutamente. Una de las mayores necesidades del Outsourcing en empresas multinacionales es la de que puedan estar en posición de ofrecer a las organizaciones multinacionales un servicio mundial, con una consistente calidad de servicio. El acceso diario de miles de usuarios a una red de bancos de datos. El Outsourcing se está dirigiendo inevitablemente hacia la globalización de servicios y de los sistemas de información.

¿Qué es Invertir?

Me gustaría hablar de un tema que a mí personalmente me ha tenido confundido mucho tiempo y nunca acababa de entenderlo. Y es que la verdad he visto que es una palabra que normalmente cada uno se imagina una cosa al emplearla, es decir, una misma palabra para muchos conceptos diferentes. ¡Y así es imposible entenderse! Así pues, en esta página, intentaré esclarecer a todo aquel que la lea el significado de esa palabra.

Bien, concretamente el tema al que me refiero es el de la inversión.
Antes de nada, daré la definición que se me ha ocurrido como más compacta, para luego desarrollarla y explicarla mediante ejemplos.

Definición de inversión:
Invertir es todo aquello que hace aumentar la productividad del trabajo

Y cuando digo “todo aquello” quiero indicar que no solamente tienen por qué ser objetos materiales, sino que también está incluida cualquier cosa inmaterial, con tal de que cumpla su objetivo de aumentar la productividad del trabajo.

Antes de dar el siguiente paso, uno ve que en la definición anterior se habla de la “productividad del trabajo”. Pero… ¿qué es eso? En la producción de cualquier producto, se juega con tres cosas, que son:

La cantidad de productos, la calidad de éstos y el tiempo que se tarda en elaborarlos.

Para aumentar la productividad del trabajo hay tres posibilidades, que se consiguen jugando con estos tres conceptos:

• Manteniendo la cantidad y calidad, disminuir el tiempo en elaborarlos.
• Manteniendo la cantidad y el tiempo, aumentar la calidad.
• Manteniendo la calidad y el tiempo, aumentar la cantidad.

Si uno se para a pensar y analizarlas un poco, verá que cualquiera de estas tres opciones es positiva en cuanto a la mejora de la producción.

Por lo tanto, si haciendo algo conseguimos mejorar cualquiera de esas alternativas para aumentar la productividad, ese “algo” que hacemos es invertir.

Bien, y ahora pondré algunos ejemplos para mostrar que el concepto de inversión es amplio y conceptualmente claro:

La actividad de un pescador consiste en capturar peces. Supongamos que se dedica a pescarlos en un río y lo que hace es intentar cogerlos con sus manos cada vez que ve uno bajo las aguas claras. De ese modo, muchos se le escaparán, y pongamos que consigue 20 peces al día. Si ese pescador se construye una red y utiliza esa red para pescar, le será más fácil capturar peces, y ahora, con ese instrumento, consigue 40 peces al día (o 20 peces en medio día). Ha mejorado su productividad, luego construir la red es una inversión.

Imaginemos una familia que tiene un campo de olivas y llega la época de la recolección. Lo que hacen es ir cogiendo las aceitunas con la mano y echarlas a un saco, y de ese modo tan artesanal y paciente recogen por ejemplo unos 200 kg al día. Si esa familia construye una lona, y lo que hace es poner la lona en el suelo para ir tirando las aceitunas ahí, y luego desde la lona echarlas en el saco, consiguen de ese modo coger 1000 kg al día, ya que es más rápido y fácil. Por tanto, construir la lona es inversión.

Una persona se quiere dedicar a transportar naranjas de Rengo a Santiago. Imaginemos que no tiene nada, así que ni corto ni perezoso llena dos bolsas de naranjas y las lleva a Santiago andando. De esa manera, si tarda diez días en ir y volver, pues será capaz de llevar unos 8 kilos cada diez días. Si ese individuo consigue un furgon, ahora podrá transportar 3000 kilos en un solo día, así que ha aumentado la productividad increíblemente. Luego el furgon es una inversión. Pero sigamos con este ejemplo. Supongamos que ya ha conseguido el furgon, pero la carretera que hay de Rengo a Santiago no es muy buena, hay muchas curvas y solamente de un carril por sentido. En estas condiciones tarda 6 horas en ir a Santiago y otras 6 horas en volver a Rengo.
Si ahora se construye una autopista, en vez de tardar 6 horas, solamente se tardan 3, luego al disminuir el tiempo para conseguir la misma cantidad de producto transportado, también mejora la productividad. Luego el construir la autopista es inversión.

Estamos ahora en una oficina de proyectos, donde es verano y hay gente trabajando. Como hace calor, cuesta trabajar y es fácil y natural quedarse dormido delante del computador. De este modo, en la oficina se consiguen hacer dos proyectos al mes. Si el responsable de la oficina decide instalar aire acondicionado, las condiciones de trabajo mejoran, los trabajadores no se duermen, tienen mejor humor y más ganas de trabajar, por lo que se consiguen hacer 5 proyectos al mes. Siendo así, la instalación de aire acondicionado es una inversión.

Imaginemos alguien que se dedica a llevar la contabilidad de una empresa. Este individuo, con un lápiz y unas libretas, va anotando los asientos de cada día y para hacer el balance mensual hace las operaciones a mano (sumar, multiplicar…) al igual que para obtener la cuenta de resultados. Y de esta forma tan artesanal y milenaria, solamente tiene tiempo para prestar sus servicios a una empresa, porque le lleva todo el día su forma de hacer las cosas. Bien, si ahora consigue un computador con un programa que tenga hojas de cálculo, ¿qué se consigue? ¡Pues de momento nada! Porque es cierto que tiene el computador, ¡pero no sabe usarlo! Se necesita algo más, que es el aprender a usar el computador y las hojas de cálculo, haciendo un cursillo por ejemplo. Una vez hecho esto, ahora sí que es capaz de llevar la contabilidad mucho más rápido y no solamente de una empresa, sino de veinte empresas, luego ha aumentado la productividad.

A qué conclusión llegamos entonces? Que el computador junto con el curso de aprendizaje es inversión, pero no solamente el computador.

Actualmente, cualquier empresa tiene computadores y se ve como una inversión. ¡Pero cuidado, solamente será inversión si se sabe utilizarlos eficientemente! Y utilizarlos eficientemente no se hace todo lo bien que se podría hacer en la mayoría de los sitios.

¿Comprar acciones en la Bolsa es invertir? Aquí estamos ante una confusión típica en el empleo de la palabra inversión. Comprar acciones en bolsa (mercado secundario) no es inversión porque lo único que se hace es cambiar de manos la participación en el capital de una empresa, pero no incrementarlo. Es decir, una empresa no cambia por el hecho de que en vez de que un individuo tenga sus acciones las tenga otro.

Lo que sí sería inversión sería la compra de acciones en los mercados primarios (o de emisión), porque o bien es para crear una nueva empresa o bien para incrementar el capital de una empresa ya formada. Y con ese nuevo capital lo que hace la empresa es hacer nuevas instalaciones, comprar máquinas, equipos, etc. Es decir, compra cosas que sirven para aumentar su productividad.

¿Cuál es la conclusión? Que comprar acciones en las Bolsas de valores no es una inversión para la economía en su conjunto, considerada globalmente. Es decir, sería una inversión para el que compra las acciones y una desinversión para el que las vende, luego en conjunto el efecto es nulo.

Miremos ahora una chica que es modelo y su trabajo consiste en lucir ropa en las pasarelas. Ella tiene su cuerpo natural y se pone los nuevos modelos de cada temporada para exhibirlos. Pero si esa chica decide ir al gimnasio para mejorar su figura y sus movimientos, entonces podrá lucir mejor los modelos, con más elegancia, mejorando la calidad de sus desfiles. Por tanto, como ha mejorado la calidad, sin cambiar la cantidad de desfiles que hace al año ni el tiempo que dura cada desfile, ha aumentado su productividad.
Para el trabajo de esa chica, ir al gimnasio es inversión.

Tomemos ahora un profesor y veamos en qué consiste su trabajo. El objetivo, por ejemplo, en una clase, es enseñar cierto tema. Y para eso pues se ayuda de una tiza, una pizarra, y naturalmente de sus palabras, pero no mucho más. Y haciendo eso explica el tema, y el resultado (la producción de esa actividad) es que el 20 % de los alumnos lo han comprendido, un 40 % han entendido algo y el 40 % restante no ha entendido nada.
¿Y si ahora, en vez de utilizar solamente tiza y pizarra, utilizara un computador y un proyector para mostrar figuras, animaciones, dibujos, etc… que ayudaran a comprender el tema que antes exponía solamente con palabras? Pues el resultado sería que un 40 % de los alumnos lo entenderían, un 30 % algo, y un 30 % nada, mejorando así la productividad, ya que se ha conseguido que más gente lo entienda y además con mayor calidad algunos, y en el mismo tiempo. Por tanto, el preparar dibujos, animaciones, ejemplos… mejora la productividad y es una inversión.

Volvamos a una empresa. En dicha empresa hay un grupo amplio de gente trabajando, donde quizás no haya mucho contacto ni confianza entre ellos, y eso hace que la comunicación sea escasa.

Si el director de la empresa decide organizar alguna cena con alguna fiesta de vez en cuando e invitar a sus empleados, eso haría que entre ellos cogieran más confianza y aumentara muchísimo la comunicación dentro de la empresa, mejorando la productividad, puesto que es indiscutible que cuanto mejor es la comunicación entre las personas, mejor se trabaja.

Así que para la empresa el organizar esas cenas es inversión.

Y ahora una curiosidad: La inversión que durante más tiempo ha hecho la humamidad (muchos miles de años) y una de las más antiguas es la talla de piedras de sílex. ¿Por qué?

Pues veamos: Consideremos la actividad de coger un animal (que previamente se ha cazado), quitarle la piel y cortarlo para poder comerlo. Al principio se hacía con las propias manos, y claro, eso es un trabajo lento y penoso. Pero si uno se ayuda con una piedra tallada con algo de filo, pues el cortar la piel es mucho más fácil y rápido, al igual que separar el animal en trozos de carne. Sólo me cabe felicitar a algunos de nuestros antepasados por darse cuenta que invertir no es perder tiempo, cosa que mucha gente de hoy sigue sin entenderlo.

Mejores prácticas de IT orientadas negocio

Hay una gradual diferencia entre hacer sencillamente las cosas, hacerlas con eficiencia, eficacia y calidad.

Analicemos las definiciones de algunas palabras clave. La eficiencia según Drucker significa “hacer correctamente las cosas” y eficacia “hacer las cosas correctas”. Calidad de un servicio es la capacidad que tiene éste para satisfacer las necesidades y las expectativas del cliente.

Es muy común que al tener bien resuelto , definido, automatizado un servicio o lo que sea, pensemos que está todo hecho.

La realidad es que lo único permanente son los cambios y para afrontarlos debemos adoptar un modelo de mejora continua de procesos dinámicos y no proyectos que empiezan y terminan.

¿Cómo conseguir esto? Existen “mejores prácticas” que recomiendan cómo alcanzarlo.

A donde recurre Ud. cuando tiene que tomar una decisión importante, ya sea mudarse, buscar una escuela para su hijo, comprar un auto? La respuesta es: le pregunta a un experto. Alguien que sabe, que tiene el conocimiento, que lo hizo antes, que tiene experiencia, que ha calificado las distintas opciones.

Una mejor práctica es un conjunto de guías, recomendaciones, basadas en las mejores experiencias, de los más calificados y experimentados en un campo en particular. Está basada en más de una persona, más de una organización, más de una tecnología, más de un evento.

Dentro del ámbito de IT y de la organización en general, que cada vez más depende de IT ,existen estas mejores practicas que nos ayudan en estos procesos de mejora continua. ITIL que entra dentro de esta categoría, no es una metodología, no es un conjunto de estándares.

Podemos representar en una pirámide los distintos niveles de la organización donde en base a las mejores practicas de ITIL se adaptan a los modelos particulares de un proveedor de IT como ser los modelos MOF de Microsoft, BSM de BMC Software, ITSM de HP y que a su vez están por encima de lar normas, políticas y procedimientos generales. En el nivel superior de la pirámide está la certificación de estos procesos que se pueden hacer con una norma ISO 9000 (para procesos en general) o específicamente para procesos de Gestión de servicios de IT con la norma Británica BS15000. Se estima para el año 2006 va a estar definida la norma ISO equivalente a la BS15000 para Gestión de Servicios de IT.

Pero debemos tener en cuenta que ITIL define los procesos, las interrelaciones y la norma BS15000 o la futura norma ISO sólo lo certifica. Se requiere de ambas para lograr el objetivo deseado.

Es muy importante tener en cuenta la necesidad como organización de adoptar el modelo de ITIL y de certificarlo para asegurar los niveles de excelencia y calidad necesarios para ser competitivos.

Los principios de ITIL son:

• Procesos
• Calidad
• Organización
• Infraestructura de IT
• Provisión optima de servicios
• Justificación de costos

El nivel de maduración de los procesos basados en ITIL se basan en el Modelo de Madurez de Capacidad (CMM). Este método de mejora de proceso fue desarrollado por el Instituto de Ingeniería de Software (SEI) de la Universidad de Carnegie Mellon. CMM tiene como objetivo mejorar la madurez del proceso de creación de software. CMM e ITIL incluyen los siguientes niveles:

• Inicial – el proceso ocurre ad hoc.
• Repetible – los procesos han sido diseñados de manera tal que el servicio de calidad pueda repetirse.
• Definido – los procesos han sido documentados, estandarizados e integrados.
• Gestionado – la organización mide los resultados y utiliza esas medidas conscientemente para mejorar la calidad de sus servicios.
• Óptimo – la organización optimiza conscientemente el diseño de sus procesos para mejorar la calidad de sus servicios o para desarrollar nuevas tecnologías o servicios.

Los beneficios que se obtienen por la adopción de las mejores prácticas de ITIL son:

Para la organización:

• La organización IT desarrolla una estructura más clara, se vuelve más eficaz, y se centra más en los objetivos corporativos.
• La dirección tiene más control y los cambios resultan más fáciles de manejar.
• Una estructura de proceso eficaz brinda un marco para concretar de manera más adecuada la externalización de algunos de los elementos de los servicios IT.

Para el cliente/usuario:

• La entrega de servicios IT se orienta más al cliente y los acuerdos sobre la calidad del servicio mejoran la relación entre el departamento IT y el cliente.
• Se describen mejor los servicios, en un lenguaje más cómodo para el cliente, y con mayores detalles.
• Se manejan mejor la calidad y el costo del servicio.
• Mejora la comunicación con la organización IT al acordar los puntos de contacto.

Seguir las mejores prácticas de ITIL alienta el cambio cultural hacia la provisión de servicios, y sustenta la introducción de un sistema de gestión de calidad basado en las series ISO 9000.

ITIL establece un marco de referencia para la comunicación interna y la comunicación con los proveedores, así como la estandarización y la identificación de los procedimientos.

Cómo evitar la fuga de los mejores empleados

La retención de los mejores empleados es una de las prioridades fundamentales para las organizaciones de hoy. Si perdemos a la gente crítica e importante, seguramente esta tónica se extenderá al resto del talento. Conseguir un equipo humano con la mayor profesionalidad, altamente motivado y comprometido con los objetivos de la empresa es tarea primordial de las organizaciones que no quieran perder competitividad.

Existe un perfil de empleado muy habitual al que hay que prestar una atención especial. Se trata del que posiblemente no vaya a dejar mañana mismo o quizá en unos meses la empresa, pero está constantemente indagando en las ofertas de empleo, dejando curriculums y esperando una mejor oportunidad laboral. Son los que ni están motivados, ni se consideran lo suficientemente valorados, ni se identifican con sus actuales empresas, pero son por el contrario, los que forman parte del grupo que consideramos de ‘élite’. Esto representa un auténtico riesgo, ya que estos empleados con edades comprendidas entre los 30 y 45 años, poseen una alta empleabilidad y además son los que potencialmente liderarán nuestra organización.

Lamentablemente, la dirección no es consciente de esta realidad hasta que ya es demasiado tarde, porque no se ha molestado en averiguar ni conocer las necesidades, intereses y preocupaciones de cada uno de ellos. Por esto, las empresas deben plantearse seriamente el realizar un esfuerzo importante para mantener a sus mejores empleados más que satisfechos. Es hora de trabajar duro y tratar de retener a los que realmente merecen la pena, porque de otro modo, la competencia lo hará por nosotros.

No podemos permitirnos el lujo de tener personas insatisfechas en su trabajo, ya que la insatisfacción de los empleados redunda directamente en la cuenta de resultados. La empresa debe cumplir con las necesidades específicas de cada trabajador, siendo los directivos los que tienen que demostrar buenas dosis de humanidad e inteligencia emocional. Está comprobado que, un empleado motivado, con una actitud positiva en su trabajo y comprometido con lo que hace, está menos predispuesto a abandonar la empresa, porque su vinculación con ella es mayor. Al igual que ocurre con los clientes de una empresa, es mucho más costoso seleccionar y formar nuevos candidatos que retener a los empleados actuales. Hay incluso clientes que son verdaderamente fieles al empleado, los cuales, a su vez, se convierten en compradores leales y actúan como embajadores de la empresa. Lo peor es cuando estos clientes, no tienen ningún inconveniente en seguir al empleado si éste cambia de empresa.

El salario emocional

Aunque el sueldo y los beneficios monetarios son importantes, los empleados valoran cada vez más los beneficios no monetarios. Éstos hacen la vida del empleado mejor y más cómoda y la empresa debe ser creativa en la forma de encontrar soluciones de este tipo, cuyo objetivo sea su retención y fidelización.

Pagar por encima de la media, no es tan importante como potenciar los beneficios sociales, que se centran en la conciliación de la vida laboral y personal, la flexibilidad, la calidad de vida o que la organización practique los valores que predica. En la actualidad, un trabajo se considera algo más que un lugar donde ganar dinero y más que una serie de tareas a realizar.

El sueldo ya no es lo más importante, y lo que denominamos como salario emocional viene a ser un factor clave en la satisfacción del empleado. Mientras que un sueldo puede ser mejorado por la competencia, el factor emocional es lo que realmente lo diferencia y el que consigue que los empleados sean leales a la misma. Uno de los grandes desafíos de las empresas es conseguir despertar el compromiso de su gente y ver qué es lo que motiva realmente a cada uno.

Diversos estudios al respecto han constatado los diferentes factores que más influyen en la motivación del empleado, al margen de una retribución justa y al nivel que el ofrecido por otras empresas del mismo sector, pudiendo citar como más importantes los siguientes:

la formación ofrecida por la empresa, el conocimiento de lo que se espera de él cada día, la calidad de la relación directa con su superior inmediato, el poder expresar sus ideas y sugerencias, actuar y contribuir en otras áreas de la empresa, oportunidades de ascenso y promoción, retos profesionales, ambiente laboral agradable, flexibilidad, libertad, seguridad, equidad entre el resto de compañeros, planificación de la carrera profesional, conocimiento de sus logros por parte de la dirección y el considerarse recompensado, reconocido y apreciado.

Motivar y estimular constantemente y de manera creativa a los mejores empleados debe ser lo habitual para así cuidar y aumentar día a día su compromiso con la empresa. Y se debe hacer, atendiendo a las diferentes necesidades de cada empleado, para suministrarle el beneficio adecuado a través de una verdadera creación de valor. El reto consiste en la creación de experiencias innovadoras para la satisfacción y retención de los empleados.

La relación

La relación con el empleado, además, es la variable que diferencia entre unas organizaciones y otras. Como dicen James C. Collins y Jerry I. Porras, ‘Una ideología clara y bien expresada, atrae a la empresa a personas cuyos valores personales son compatibles con los valores centrales de la misma. Y a la inversa; repele a aquellos cuyos valores personales son incompatibles’. Es necesario fomentar una relación fluida y especial entre el empleado y su superior directo, ya que esta relación es la que realmente sopesará su permanencia futura en su lugar de trabajo. El trabajo de un directivo o superior será identificar esas áreas en las que sus empleados son más creativos, más productivos y donde se sientan más satisfechos; para luego buscar la forma de darles autonomía y hacer que puedan concretar sus ideas en esas áreas.Esto se realiza dialogando, comunicándonos sin prejuicios y estableciendo claramente qué pretende conseguir cada una de ellas a nivel individual, y si estas metas u objetivos se pueden sincronizar a nivel grupal. Es muy importante potenciar la participación de todos los componentes a fin de fomentar una dinámica más favorecedora en la comunicación interna, movilizar la creatividad y el esfuerzo mental para, con ello, conseguir la solución de problemas y a su vez, hacerles sentir que son parte importante de la empresa.

El reconocimiento

Reconocer el comportamiento y desempeño de los empleados se traduce en efectos tangibles y positivos al ampliar los niveles de satisfacción y retención, así como al mejorar la rentabilidad y productividad de la organización a todos los niveles y a un bajo coste.

La gente que se siente apreciada posee una actitud positiva, mayor confianza en sí misma y habilidad por contribuir y colaborar. Los que poseen la suficiente autoestima, son potencialmente los mejores empleados. Si logramos satisfacer de este modo a nuestros empleados, crearemos un entorno vital, agradable, motivador y enérgico para triunfar y destacar en el mercado. Si incorporamos el reconocimiento como base de nuestra cultura de empresa, nos aseguraremos un clima laboral positivo y productivo.

Una organización líder en gestión de personas, será aquella que fomente buenas relaciones, identifique sus necesidades y sea consciente de sus preocupaciones, porque de otro modo sólo conseguirá que ésta quede sustentada por gente mediocre, significando la diferencia entre la supervivencia y la muerte de la empresa.

La gente no es realmente fiel a la empresa; la gente se compromete por cómo se le valora y reconoce su trabajo, por lo que la empresa representa para ellos y por los valores y beneficios emocionales que ésta sea capaz de ofrecerles. Las empresas que realmente tratan a sus empleados como éstos esperan, tienen una gran ventaja competitiva sobre las que no lo hacen.

Retener a sus mejores empleados es un objetivo prioritario. Considere entonces si es que está haciendo lo suficiente.