1. Start at the top. The Manager’s attitude towards customer service is the primary determinant of the quality of service that a company delivers. If the Manager thinks that customers are a pain in the ass who always want something for nothing, that attitude will permeate the company, and service will be lousy. So if you are the Manager, get your act together. If you’re not the Manager either convince her to change her mind, quit, or learn to live with mediocrity–in that order.
2. Put the customer in control. The best kind of customer service happens when management enables employees to put the customer in control. This require two leaps of faith: first, that management trusts customers not take advantage of the situation; second, that management trust employees with this empowerment. If you can make these leaps, then the quality of your customer service will zoom; if not, there is nothing more frustrating than companies copping the attitude that something is “against company policy.”
3. Take responsibility for your shortcomings. A company that takes responsibility for its shortcomings is likely to provide great customer service for two reasons: first, it’s acknowledged that it’s the company’s fault and the company’s responsibility to fix. Second, customers won’t go through the aggravating process of getting you to accept blame–if you got to the airport on time and checked your baggage, it’s hard to see how it’s your fault that it got sent to the wrong continent.
4. Don’t point the finger. This is the flip side of taking responsibility. As computer owners we all know that when a program doesn’t work, vendors often resort to finger pointing: “It’s a middle tier problem” “It’s Linux way of doing things.” “It’s the way Pasta created the print out” A great customer service company doesn’t point the finger–it figures out what the solution is regardless of whose fault the problem is and makes the customer happy. As my mother used to say, “You’re either part of the problem or part of the solution.”
5. Don’t finger the pointer. Great customer service companies don’t shoot the messenger. When it comes to customer service, it could be a customer, an employee, a vendor, or a consultant who’s doing the pointing. The goal is not to silence the messenger, but to fix the problem that the messenger brought so that other customers don’t have a bad experience.
6. Don’t be paranoid. One of the most common justifications for anti-service is “What if everyone did this?” For example, what if everyone bought a new wardrobe when we lost their luggage? Or, to cite the often-told, perhaps apocryphal, story of a customer returning a tire to Nordstrom even though everyone knows Nordstrom doesn’t sell tires, what if everyone started returning tires to Nordstrom? The point is: Don’t assume that the worst case is going to be the common case. There will be outlier abusers, yes, but generally people are reasonable. If you put in a policy to take care of the worst case, bad people, it will antagonize and insult the bulk of your customers.
7. Hire the right kind of people. To put it mildly, customer service is not a job for everyone. The ideal customer service person derives great satisfaction by helping people and solving problems. This cannot be said of every job candidate. It’s the company’s responsibility to hire the right kind of people for this job because it can be a bad experience for the employee and the customer when you hire folks without a service orientation.
8. Under promise and over deliver. The goal is to delight a customer. For example, the signs in the lines at DisneyLand that tell you how long you’ll have to wait from each point are purposely over-stated. When you get to the ride in less time, you’re delighted. Imagine if the signs were understated–you’d be angry because Disneyland lied to you.
9. Integrate customer service into the mainstream. Let’s see: sales makes the big bucks. Marketing does the fun stuff. Engineers, well, you leave them alone in their dark caves. Accounting cuts the paychecks. And support? Do to the dirty work of talking to pissed off customers when nothing else works. Herein lies the problem: customer service has as much to do with a company’s reputation as sales, marketing, engineering, and finance. So integrate customer service into the mainstream of the company and do not consider it profit-sucking necessary evil. A customer service hero deserves all the accolades that a sales, marketing, or engineering one does.
10. Put it all together. To put several recommendations in action, suppose a part breaks in the gizmo that a customer bought from you. First, take responsibility: “I’m sorry that it broke.” Second, don’t point the finger–that is, don’t say, “We buy that part from a supplier.” Third, put the customer in control: “When would like the replacement by?” Fourth, under promise and over deliver: Send it at no additional charge via a faster shipping method than necessary. That’s the way to create legendary customer service.

• Proof that the adoption of ITIL produces, for most of those who measure it, a real improvement in service levels to the user base as customer.
• More than half of adopting companies measured a distinct improvement in customer satisfaction.
• ITIL benefits staff. Not only does their work competence increase, but so does their job satisfaction.
• The size of your company is no limit to or likelihood of your adopting ITIL or not. Size does not appear to make a difference. You can take up ITIL with just two people in the IT department.
• The typical ratio of IT headcount to userbase is around four to six percent - this by-product of the survey could be seen as a staffing benchmark.
• Taking up ITIL still remains a matter of deliberate choice rather than a must-have. This is encouraging for ITIL as a philosophy, for it suggests that despite the method’s recent prominence, it is not a passing fad or the latest IT lifestyle, but the subject of serious strategic consideration.
• Those who adopt ITIL have a slightly heightened tendency to adopt other external practice standards in their business. Those who reject ITIL are highly likely to reject other standards also.
• Smaller companies are more likely to be among the group rejecting ITIL. Despite its apparent workability in smaller, even tiny IT departments, the methodology is still typically the premise of the larger organisation.
• At this stage in ITIL’s development, it is by design a methodology, not an industry standard to which companies can adhere.
• ITIL-based companies see one of the main benefits as being the unification of the whole of IT under common practices - but ITIL alone will not necessarily deliver this. The active participation of as many departments as possible is crucial.
• ITIL can be adopted exclusively within IT, without necessarily accounting for existing business practices and strategies.
• A fifth of adopting companies acknowledged that ITIL had indeed given them a competitive advantage in their company’s market - and as by definition not everybody can be market leaders, this fifth reflects a commercially significant benefit to ITIL.
• For any desired benefit, the implementers must take specific and careful steps to ensure that it comes about. Clear goals and a consistent pursuit of them are critical so the benefit does not become one of the ubiquitous ‘Almost Delivered’.
• ITIL is an IT matter only. Business strategic, commercial and political matters, although important on an organisational scale, are not necessarily components of the ITIL implementation.
• All sections at all levels of IT should be prepared for procedural and operational change. Concentrated study of IT procedures will be paramount and unavoidable.
• Despite all the processes mentioned in ITIL, it remains incomplete. Adopting companies found a need to add other processes beyond those described in the ITIL literature.
• Two thirds of those using software to support ITIL adoption found that the software had to be customised even where the software was aimed at the ITIL market.
• There is no single way of ‘being ITIL compliant’ because the flexibility of the methodology renders the concept of ‘compliance’ irrelevant in an ITIL context.
• First-time-fix and time-to-fix improvements delivered by ITIL have cost justification implications because quicker fixes mean that users are losing less downtime in the helpdesk queue. This service increase translates directly into a business benefit.
• There is a trade-off between expedition and accuracy. The records in the CMDB do not just impact IT, but have a business implication, for they are a list of valuable hardware assets. Perhaps it is worth seeing a reduction in service level in exchange for an increase in the integrity of management information.
• Benchmark the services prior to adoption in light of a probable benefit thereafter.
• In nearly three quarters of cases, ITIL can be implemented with the same or ultimately fewer staff than at present.
• ITIL is not a cure for all procedural ills or absences - its processes, though detailed, do not cover everything, as experienced implementers overwhelmingly agree.

The Issue
For a number of reasons, the reality of IT outsourcing frequently turns out to be very different than the promise of outsourcing. Recent studies continue to find that more than 50% of all IT outsourcing relationships are considered unsuccessful – and almost 70% of IT outsourcing relationships are terminated early.

Way too much attention has already been devoted to the pros and cons of outsourcing and the right and wrong ways to outsource – but I want to take a shot at an approach for turning problem outsourcing relationships into successful outsourcing relationships.

Five-Step Plan for Fixing Broken Outsourcing Relationships
Okay, bear with me a minute while I try to explain where I’m going with this. Think of me as a marriage counselor giving advice on a troubled marriage.

From what I know of marriage counselors, they typically get involved in a marriage when things aren’t going very well for either party. The married couple typically wants the counselor to “fix” the other person or they want to get out of the marriage as quickly as possible.

On the other hand, the marriage counselor is not into affixing blame. The counselor listens to the “he did this” and “she did this” stories, but the counselor’s objective is to get the marriage back on track.

That’s what I want to do. I want to get troubled outsourcing relationships back on track. Here’s my five-step plan for fixing broken outsourcing relationships:

Step 1 De-Emotionalize the Situation
I know it’s not easy when you are in the middle of a contentious outsourcing relationship, but the first thing you need to do is relax and try to eliminate the emotions associated with the outsourcing relationship. The only way you are ever going to be able to salvage a troubled outsourcing relationship is by thinking and acting unemotionally.

As counterintuitive as it may seem under the circumstances, you have to start thinking in Win/Win terms. That means trying to find a way for both sides to win with the outsourcing relationship.

Ask yourself, “Am I ready to find a Win/Win solution to our outsourcing problem?” When your answer is “yes,” proceed to Step 2. If your answer is “no,” redouble your de-emotionalizing and Win/Win visualization efforts. If you are never able to answer “yes,” skip the rest of this briefing and start looking for a briefing on outsourcing divorce.

Step 2 Establish Realistic Expectations and Objectives
The second thing you need to do is clearly define your expectations and objectives for a successful outsourcing relationship. Think Win/Win in establishing your expectations and objectives because your expectations and objectives have to be realistic.

Actually, unrealistic outsourcing expectations and objectives are a reason why many outsourcing relationships get in trouble – but I’ll have to address that in another briefing.

When you are satisfied that you have clearly defined expectations and objectives for a successful outsourcing relationship, write down the expectations and objectives.

Step 3 Assess Options
The next step is to thoroughly analyze your existing outsourcing agreement and understand your options. Understand your options for terminating the relationship and determine if you have any leverage in getting the relationship back on track.

Step 3 is a form of negotiation. You never want to get into a negotiation without getting as unemotional as possible, knowing what you want to achieve from the negotiation, and understanding your options. In other words, you want to be in as strong a position as possible when you initiate the negotiation process. By the way, this is the position you want to be in when you initiate negotiations on a new outsourcing relationship too.

Step 4 Objectively Explore Solutions With Outsourcer
After getting yourself ready, it’s time to get down to business. As emotionlessly as you can, you need to explore options with your outsourcer. The script for this discussion should begin by saying you are unsatisfied with the outsourcing relationship and you want to explore options for getting the relationship back on track. The script should not include the word “attorneys” and should definitely not say anything about the outsourcer’s personal history or business ethics.

After getting past the uncomfortable beginning of the discussion, you should be prepared to clearly spell out what you see as the problems with the outsourcing relationship and outline your expectations and objectives for the relationship. This is where you use the expectations and objectives you wrote down in Step 2.

Depending on how the outsourcers reacts, you might want to have a printed copy of Step 1 available for the outsourcer so they can understand the importance of de-emotionalizing the situation and thinking Win/Win.

I’m kidding about having a copy of Step 1 available for the outsourcer, but both sides in the discussion of options have to keep emotions in check and understand the importance of creating a Win/Win situation. You may want to use an objective, third- party marriage counselor to make this happen.

Step 5 Communicate, Communicate, Communicate
The only way you can fix a broken outsourcing relationship is by actively communicating with your outsourcer. A lot of troubled outsourcing relationships get that way because of poor communication between the enterprise and the outsourcer.

You probably don’t want to hear this now, but doing a better job of communicating might have kept the outsourcing relationship on track in the first place. There I go, sounding like a marriage counselor again.

Moral of the Story
In some cases, ending an outsourcing relationship may be the only viable option, but there are a lot of troubled outsourcing relationships that can be turned into successful outsourcing relationships by taking the emotion out of the situation and taking positive steps to fix the relationship.

I know this marriage counseling approach for dummies is a little over-simplified, but the steps are right. Give this approach a try the next time you are considering an outsourcing divorce.

Earlier this year a research-based report entitled “What’s next for ITIL and Service Management” was produced by the Service Futures Group (www.service-futures.org). It stated that “ITIL implementation is largely influenced by the perception, motives and attitudes of those involved. ITIL is less likely to be successful if it is implemented purely as a way of managing processes and far more likely to be successful if it is implemented as an initiative to change the entire ethos of the IT Department and to deliver benefits to the organisation as a whole”.

The areas that need attention for ITIL to be adopted successfully are people, process
and product. Organisations frequently focus on process and product, but the people aspect is often restricted to ITIL foundation training for IT staff, with little emphasis on the need to adopt a service ethos. Without sufficient attention to people, some ‘quick wins’ can be missed entirely – I call it applying the ‘human touch’.

People are key to differentiating between perceived success and failure. Changing the service ethos of the IT Department is about making the customer feel in control of the business, with IT providing services at their request and in an appropriate manner and language.

Remember that people (your service desk staff) provide the customer with the first impression of service and establish the baseline for service quality. People take ownership of issues and take action to avoid service degradation. People review trends in service performance and establish meaningful metrics. People also coach staff on performance to goals.

Too often service desk mentality sees customers and consumers of services as potential problem providers. The staff that man service desks respond to problems and incidents and are typically trained by and part of the IT infrastructure. The understanding of the business departments that the service desk supports is all too often very limited. This needs to be reversed with a high percentage of the staff in direct service functions having real knowledge of the business and IT management continually refining the support processes so that they are business driven.

The new V3 release of ITIL has moved much closer to embracing business value but it still uses acronyms and terms that the business does not immediately relate to. Delivering
service with a ‘human touch’ requires that the service teams embrace the business language and fully understand the needs of their customers.

What can be done to break down barriers between IT and other departments? IT can work to increase its status and humanise its approach. This doesn’t require a radical change of process. Instead, IT needs to interact more with its customers. I recently heard the relayed experience of the CIO of a large insurance company. He turned around the perception of the IT department, from abysmal to award-winning for service excellence within six months, with no extra money, new systems, nor the need to radically
change process. Instead, he mapped out the most influential business managers within the organisation and instructed his most customer-focused IT staff to visit them on a daily basis to check that they were being adequately supported.

As there are now several service desk tools that can claim to tick all or most of the boxes in relation to ITIL processes, organizations would do well to remember the primary reasons for their purchase: to improve the perception of IT service provision and increase
customer satisfaction.

If a SelfService portal is available to the customer, it should allow them to raise their requests in business only language, explaining the options and possibly costs in a way that makes sense. IT staff should also be aware of the services that are most important to the customer at the point when incidents are logged and requests prioritised appropriately.

Finally, the customer’s satisfaction level needs to be visible. Is the customer happy, or unhappy with the way their requests have been handled? This information prepares IT staff when interacting with the customer and enables them to offer a better service and focus on the human touch.

Anyone who has spent a fair amount of time on a social networking website is familiar with the “what’s next?” problem. Put quite simply, “what’s next?” is what you say to yourself after you have exhausted the novelty of the service, and from that moment on you use the site less and less.

The answer, it turns out, is actually quite simple, and it deals with the concept of situational relevance. We all have many social networks: our primary social network, which is comprised of our close friends and family, and numerous secondary social networks, which may be comprised of coworkers, classmates, neighbors, fellow church patrons, teammates and so on. As our social networks are webs, the primary and the secondary nets all intertwine; regardless, we maintain separate identities for each.

Additionally, at different times in our lives, our primary and secondary social networks grow together and apart. For example:

* As youths, our primary social network grows very close to the secondary social network of classmates.
* As we enter adulthood, our primary social network moves away from the secondary social network of our classmates, and towards the secondary social network of coworkers and community relationships.
* As grown adults, our primary social network may move closer to the secondary social networks of PTA’s, church groups and neighborhood associations.

Of course, these lists are not absolute, just illustrative examples. At different times in our lives, different social networks play more or less important roles: they are situationally relevant.

From birth through adolescence and young adulthood, our primary social network expands continuously. Eventually, we settle; the incentives for primary social network expansion, such as partnering and friend aggregation, diminish. As we settle on a core social network, the secondary social networks step forward to serve the role of providing us a steady stream of new people to meet (sustaining a human need for sociality). Just as “the new kid” was a remarkable event in grade school, the new neighbors down the street and the new vocal parent at the PTA provide us with later-life social network renegotiation that we all find interesting.

Regardless of how it is spun, all social networking websites rely on users to fuel the interestingness of the system. Users know that the websites are only as interesting as who is on them; that is why social networking website users often become advocates to non-users. However, once everyone is on the website, the users are posed with a quandary: “what’s next?” We know what happens to traffic after that point.

The actual problem is not that users are tired of each other or the sites are faddish (common explanations); it is simply that the users no longer need the website’s service. Take the case of Friendster: Aimed at a mid-to-late twenties demographic, Friendster positions itself as a way for people to visualize and expand their primary social network. The problem, of course, is that an average Friendster user has long established much of his or her primary social network. If the average user is not frequently or drastically changing his or her primary social network, a site that seeks to aid in that role is actually not useful. Visualization and exploration of a social network is simply not enough.

Let’s bring situational relevance back into the picture. In the context of social networks, situational relevance of a social networking site is based on 1) the demographic it attempts to serve, and 2) the social network it attempts to map. While it is almost always interesting to view social networks (for example, conducting a time-to-time investigation of ex-classmates on Classmates.com), to create real value, a site must be positioned properly. To do so, the site must address the social network, primary or secondary, of a demographic where that social network is relevant and in flux.

Facebook may be the best example to date of synergistic situational relevance. Facebook addresses a secondary social network (classmates) that is, at the time, closely tied to the primary social network of its demographic (college students). College students spend 4 years constantly in flux, each semester meeting new people and dynamically shifting their primary and secondary social networks. For the college student, their world is largely the campus; the Facebook provides a constant companion as they navigate the college experience. For this reason, I believe that the Facebook, as long as it continues to serve the core information needs of the students (by continuing to give them interesting ways to explore information about each other), will continue to stay relevant on college campuses for a long time to come. Of course, poor marketing or unpopular business practices could diminish the brand; nevertheless, students will always find a service like the Facebook necessary and useful, because it answers student’s social and informational needs.

I hold Facebook up as a shining example, of course, because it is the service that best fits my criteria of situational relevance. LinkedIn, the popular business networking site, is an example of a site that addresses a secondary social network of a relevant demographic. However, LinkedIn is not nearly as popular as Facebook. Unfortunately for LinkedIn, the only time people strongly rely on their personal-professional secondary social network are in times of need. When someone has a comfortable job, there is limited incentive to invest much time in a site like LinkedIn. While LinkedIn serves a real need, its users will never be simultaneously vested in the system the way Facebook’s users are.

Now let us look at Friendster and MySpace, two sites that attempt to serve the primary social network of a wide demographic. Friendster and MySpace eschew situational relevance, opening up the door to all comers; as a result, both are faced with the “what’s next” problem. Friendster did not successfully deal with this problem; MySpace, by properly leveraging the userbase’s media interests, is in the process of a transformation. Both sites effectively realized that leveraging non-dynamic social networks eventually lead to burnout, or “what’s next?”

Addressing secondary social networks of relevant demographics may seem formulaic, but it requires changing attitudes towards the ways websites support social networks. For example, residents of a neighborhood, whose primary social network do not change, are interested in the constantly changing secondary social networks that comprise their neighbors. Church members, again, whose primary social networks do not vastly change, are very interested in the constantly changing secondary social networks of their fellow worshippers. These networks are large, personally relevant and dynamic (new neighbors move in, new worshippers join the church, families expand and change, etc); unfortunately, simply setting up neighborhoodsocialnetwork.com or churchsocialnetwork.com is not the answer.

Secondary social networks do not benefit from economies of scale. That is, simply because I am interested in my fellow neighbors, I am not interested in all neighbors everywhere, nor do I wish for all neighbors everywhere (a secondary social network that may encompass many of my social networks) to be able to see my particular identity in that social network. In each social network, we possess a unique identity; this is why the Facebook works. In the Facebook, students can retain a particular identity without worry of everyone (parents, siblings) being privy to that identity. In essence, the vast, untapped secondary social networking market is comprised of semi-open (gated) secondary social network communities.

Imagine gated social networks for parents of students at a school. Imagine gated social networks for the in-flux neighborhoods of a place like Cary, NC or Northern Virginia. Imagine a gated social network for church members, for employees of a company, for adults entering retirement living. All of these cases, and the many more like it, involve in-flux social networks that the relevant demographic is personally vested in, where they have strong incentive to participate. Since these secondary social networks are gated, users are comfortable the way college students are comfortable in the Facebook.

Of course, there are difficulties that come with this model. The Facebook gets off easy by limiting access by email accounts; they let the universities do the gating for them. Gating churches and neighborhoods are harder, but how much harder? I can think of a number of solutions off the top of my head; if a business could solve this problem elegantly, there’s no limit to the secondary social networks that can be augmented by websites. In a sense, this is the perfect long tail, and everything that is right about Web 2.0. There’s gold in them hills, people. Now go get it.

The typical CEO of a top U.S. corporation earns more in a single workday than the average American takes home in an entire year. And there’s no sign that the gap is getting narrower.

A new study by the Institute for Policy Studies and Boston-based group United for a Fair Economy found that the CEOs of the 500 largest U.S. companies took home an average of $10.8 million in total compensation in 2006.

That’s about 364 times that of the average American worker, who earned just $29,544 in the same period.

The top 386 CEOs also enjoyed perks worth an average of $438,342 in 2006. A minimum wage worker would need to work 36 years to earn as much as CEOs obtained just in perks last year, the study found.

It’s a similar story with pensions. CEOs retire with an average $10.1 million in their retirement plans. In contrast, barely more than a third of American households headed by an individual 65 or older held any type of retirement account in 2004 and those accounts that did exist averaged only $173,552 per household.

For those at the top of the 20 largest companies in the U.S, however, the rewards were even greater, averaging $36.4 million. This figure is three times the average of $12.5 million earned by the 20 highest-paid European CEOs.

In comparison, members of the U.S. executive branch of government averaged just $198,369 and generals in the U.S. military $178,542.

“Individuals who sit atop America’s business enterprises are capturing far more compensation for their labors than individual leaders in other fields who appear to hold the same exact leadership skill set,” the report argued.

Yet CEO pay pales in comparison to the sums earned by those in the most lucrative jobs in the U.S. The average compensation for the mangers of the country’s top 20 hedge funds was an eye-watering $655.5 million in 2006, with four having earned more than $1 billion in the last year alone.

Sam Pizzigati of the Institute for Policy Studies said that these huge pay gaps could cause real problems because they drained leadership talent out of the government and not-for-profit sectors.

“The soaring pay gap between business executives and elected leaders in government essentially makes corruption inevitable,” he added..

“With such huge windfalls at stake, business leaders have a powerful incentive to manipulate the political decisions that affect corporate earnings.”

Sarah Anderson, lead author of the study, added that despite changes to the reporting regulations that have made it difficult to compare this year’s CEO-worker wage gap to previous years, it is clear that the overall trend has not changed.

In 1965, U.S chief executives in major companies earned 24 times more than an average worker. In 1980, the ratio was 40-1. The gap then surged in the 1990s and hit 300 at the end of the recovery in 2000.

“We certainly haven’t seen any real retreat on CEO pay,” Anderson said. “Even companies that are heading toward crisis are continuing to pay huge sums.”

This article comes from www.management-issues.com

The bigger the employee’s smile, the happier the customer. That’s the conclusion of new research from Bowling Green State and Penn State universities.

With the help of trained observers, Patricia Barger and Alicia Grandey followed 173 encounters between customers and employees in coffee shops, scoring the employees’ “smile strength” on a scale from “absent” to “maximal” (which features exposed teeth) at various points during the transaction. The researchers then intercepted the customers and asked them about their service experience. Indeed, the bigger the employee’s smile, the more likely customers were to view that person as competent and the encounter—averaging just two minutes—as satisfying.

But requiring employees to smile can backfire, these and other researchers warn. Studies have shown that forcing workers to act friendly when they don’t feel friendly can lead to job burnout and depression. Forced smiles also tend to look phony, and ample research suggests that customers know, and don’t appreciate, a fake when they see one.

If managers want employees to deliver service with a smile, they can do better than simply mandate it. They could create an environment that encourages genuine smiles and, Barger and Grandey suggest, consider including “a measure of positive emotional expressivity in their employee selection system”—which, loosely translated, means “hire happy people.”

Harvard Business Review

En un mundo en el que el éxito y la prosperidad económica son dos de los valores de mayor impacto en la cultura, el trabajo -como manera de conseguirlos- se transforma en la actividad legitimada por excelencia. Pero… ¿significa lo mismo legitimada que positiva? ¿Cuándo puede la actividad laboral volverse en contra de la persona? ¿Existen límites para quien hace del trabajo su “droga legal”?

La sociedad tiene una mirada negativa hacia la mayoría de las adicciones, en especial cuando éstas se refieren a las drogas. Sin embargo, la dependencia física y psicológica no sólo puede encontrar su objeto en la cocaína, el alcohol, el tabaco, u otras sustancias.

A veces, las adicciones pasan inadvertidas para la mayoría, ya que quedan encubiertas por un manto de legalidad y hasta de “virtud” o “sacrificio”. Es el caso de la adicción al trabajo, una situación verdaderamente preocupante, que afecta a cada vez más personas en el mundo.

Existe una gran diferencia entre la laboriosidad y la adicción al trabajo. Esta deja de ser una virtud para convertirse en un exceso, que actúa como una verdadera compulsión. Como tal tiene, a corto o largo plazo, un carácter autodestructivo.

Al igual que las otras adicciones, la compulsión laboriosa no puede ser controlada voluntariamente por quienes la padecen. Hay que encuadrarla en su justa realidad: un estado patológico.

El adicto al trabajo protagoniza una contradicción muy fuerte: interiormente sabe que algo anda mal en él, pero recibe señales igualmente poderosas por parte de la sociedad aplaudiendo su conducta.

Atención: no sólo los exitosos empresarios o los grandes profesionales pueden sufrir esta adicción. Cualquiera puede caer en su trampa. ¿Sabía que las amas de casa son consideradas las más propensas a este tipo de dependencia?

Como todo adicto, nadie mejor que quien padece esta enfermedad sabe, aunque no lo reconozca, que algo anda mal. Algunos mantendrán esta compulsión por mucho tiempo y aún toda la vida, la cual tal vez se acortará debido al inmenso desgaste; otros podrán sufrir un infarto, o estrellarse mientras conducen su automóvil por no haber descansado lo suficiente. Pero otros experimentarán un día la necesidad de parar, tal vez por alguna consecuencia de su frenética actividad, como la ruptura de una pareja, o serios problemas con sus hijos. Sentirán que ya no pueden manejar sus vidas, de las cuales parecían ser eximios conductores… Allí será el momento de pedir ayuda profesional.

A muchas personas les resultará difícil ya que, en general, las adicciones se basan en la negación. La negación de los super-trabajadores es quizás la más compleja, ya que cuenta con la aprobación social, al contrario de otras dependencias altamente discriminadas.

Uno de los primeros aspectos a tener en cuenta es la autoestima personal. Por lo general, los adictos al trabajo tienen una autoestima devaluada o aumentada y tienen muchas dificultades para aceptarse tal cual son. De allí sus esfuerzos por lograr éxitos y resultados más allá de sus posibilidades reales. Piensan que así, obtendrán la aceptación que ellos mismos no logran darse.

Sólo cuando una persona adicta al trabajo logra su recuperación, comprende la inmensa diferencia que existe entre el éxito y la felicidad. Mientras tanto, los seguimos proponiendo como sinónimos.

Existen muchos métodos de reconocimiento a los equipos, algo que recientemente se ha visto en algunas empresas innovadoras es el sistema de “compensación variable” donde el equipo tiene sus diferentes objetivos y metas, debidamente alineadas al resto de la organización y el cumplimiento de estas metas periódicas le asegura al equipo que se llevaran esa compensación variable.

Por ejemplo en los sistemas colaborativos como los Punta Estrella, donde a cada miembro del equipo se le asigna una responsabilidad administrativa que realizar aparte de su labor operativa como lo pudiera ser; calidad, productividad, costos, desperdicio, seguridad, etc. El equipo es responsable por sus propios indicadores y tiene sus propios objetivos transformados en metas de las actividades que realizan y si el equipo cumple digamos su meta de Calidad eso le impactara a la empresa en mejora de sus niveles de satisfacción del cliente, y al equipo le impactara positivamente en llevarse ese “incentivo” adicional que se llama compensación variable, que en los esquemas tradicionales son parte fija del sueldo. De esta forma se convierte en un sistema de Ganar - Ganar.

El Lider

El líder es el jefe/guia de una asociación; se distingue de las demás personas porque busca sistemáticamente la innovación, entusiasma a la gente para conseguirla y trabaja fuerte para ponerla en práctica. Es el dirigente, el que va a la cabeza.

Dispone de una personalidad y un carisma que implica una superioridad indiscutible. Goza de un arraigo y una popularidad extremos, unido al don de la palabra, a la eficiencia, etc.

“Tiene que poseer la cualidad de convertirse en la locomotora que arrastre el tren empresarial”. Su tendencia es explotarlar al cambio como una oportunidad. Su foco de interés es la capacidad de detección y corrección de los errores; de este modo optimiza la información. Sabe de la conveniencia respecto de que la empresa se estructure como un sistema de aprendizaje, buscando un sistema de modelaje ‘grupal’.

Posee conocimientos sobre las vicisitudes de las soluciones empresariales y sabe que:

1. nunca son definitivas;
2. no hay nada más problemático que una decisión estratégica;
3. el aprendizaje grupal necesariamente tiene que ser continuo;
4. el desarrollo de la organización se genera cuando las ideas se transforman en impactos;
5. la cultura y el liderazgo empresarial son dos caras de la misma moneda;
6. el líder está atento y siempre dispuesto a avalar las situaciones nuevas.

El liderazgo implica que quien lo detenta se constituya en el referente de la empresa; asi tiene al equipo entusiasmado trabajando por un objetivo compartido y le suministra herramientas, respeto y entusiasmo.

Envía continuamente un mensaje que estimula a la tarea, ya que la clave de la motivación es conseguir que esa gente se sienta orgullosa de trabajar con él (líder), que nadie se sienta bloqueado en su creatividad e innovación. La misma proviene del conocimiento, la experiencia y la autoconfianza; todos tendemos a apoyar aquello que ayudamos a crear.

Es el primero que transmite el entusiasmo para llegar al éxito; sabe que lo peor que le puede pasar al hombre es quedar atemorizado por la incertidumbre; la misma, en cambio, puede ser una invitación a la creatividad. También posee la información respecto de los muchos problemas que son evitables; y de que la mejor forma de asegurar el fracaso es creer que se tiene la figura completa del negocio.

Todo líder advierte que aquellas empresas desaparecidas, fracasaron porque no pudieron adaptarse al cambio (entre otros factores), pero que otras lo manejaron.

Se guia con un principio fundamental: ‘tiene que haber una manera mejor’ (para obtener el producto); jerarquiza la ventaja estratégica de la información; es muy cauteloso con la flexibilidad y considera a las personas como el activo más preciado.

Considera a su gestión como a una tarea ‘en proceso’, ya que está siempre evolucionando y superándose (es sabido que un gran enemigo es la ausencia de autocrítica).

Cuando se analiza a una empresa vulnerada, mirándola por el espejo retrovisor (el pasado), se advierte que los conflictos existían previamente; y que la palabra clave es la prevención.

El verdadero liderazgo no implica dar órdenes, sino estimular a la gente hacia el mayor desarrollo personal y a la tarea conjunta.
Papel del Líder: Consideraciones Generales

Los rasgos personales que llevan a un liderazgo eficaz son:

1. la capacidad para usar el poder con eficacia y responsabilidad;
2. acceder a la comprensión de que las personas tienen diferentes fuerzas de motivación;
3. poder desarrollar un ambiente propicio para responder a las mismas y fomentarlas.

La consecuencia de llegar al entendimiento profundo de las personas inspira a los seguidores a desplegar sus potencialidades, en función de los beneficios a obtener: satisfacer las expectativas de progreso, recibir recompensas, alcanzar metas personales, etc.

El desarrollo de una organización se genera cuando las ideas se transforman en impactos. La teoría del continuo es la que establece las condiciones para acceder al estilo de liderazgo apropiado. El mismo depende de: el lider, los seguidores y la situación externa conocida como macrocontexto.

Estilos de Liderazgo

Estas descripciones corresponden a estilos extremos; la variación depende del grado de libertad que se le otorga al seguidor.

En los estilos autocráticos, los seguidores o empleados tienen muy poca libertad. En el de rienda suelta poseen amplia libertad. No hay mucha diferencia entre el estilo de rienda suelta y el participativo porque son niveles intermedios.

NO HAY ESTILO PURO DE LIDERAZGO, hay predominio de los mismos.

Modalidad autocrática: está centrada en la persona del lider. Es un estilo cerrado: escucha la opinión de sus seguidores pero la decisión que toma es la propia. Ordena y espera obediencia; es dogmático y dirige mediante la capacidad de conceder recompensas y castigos. Mantiene la comunicación descendente y limita la toma de decisiones a la alta dirección. Es eficaz en una situación de emergencia, en circunstancias críticas (de alto riesgo) ya que otorga sensación de seguridad.

Modalidad democrática: implica al líder y a sus seguidores. Es un estilo abierto con metas a cumplir, se consulta con el grupo respecto de las acciones y decisiones; se fomenta la participación de los integrantes.La comunicación es descendente y ascendente; en ocasiones se delega la toma de decisiones. Es un liderazgo eficaz para buscar la naturaleza del problema y resolverlo. Se apoya en la comunicación con el grupo aunque la confianza no es total. Toman las decisiones de alta dirección, permitiendo que las operativas lleguen desde los niveles inferiores.

Modalidad liberal o de rienda suelta: está centrado en el seguidor. Es un estilo abierto cuya característica es la confianza absoluta en los seguidores. La comunicación es ascendente, descendente y horizontal. s el líder natural, que se impone por sus cualidades especiales. Otorga al grupo un alto grado de independencia operativa; proporciona información y actúa principalmente como un contacto con el ambiente externo al grupo. Obtiene mucho éxito por el alto grado de participación y apoyo que recibe de sus seguidores.

Modalidad participativa: es similar al anterior ya que implica al lider y sus seguidores; pero es más dogmático, aunque trabaja con el grupo ampliado. Es un estilo aprendido por una persona con intenciones de liderazgo; es una modalidad abierta con metas modificables. Hay confianza e interacción con todos los integrantes: se toman en cuenta las opiniones e ideas. La comunicación es ascendente y descendente. Son útiles como administradores de equipo porque armonizan con las necesidades personales de los seguidores y con el objetivo general.. Se fijan metas no demasiado altas.

Cualidades del Liderazgo Empresarial

En la empresa es importante actuar con decisión basándose en criterios razonables; prestar especial atención a la comunicación y la fomación; marcar pocos límites a la labor del equipo, definiendo con nitidez la labor individual; delinear la tarea de forma clara, para sinergiar la tarea del equipo; anticiparse a los problemas para detectar posibles dificultades; impulsar la autoestima de cada miembro del grupo por la labor realizada.

Dimensión de la Situación de Liderazgo

La misma varía segun:

1. El poder del puesto: dicha circunstancia, sumada a la personalidad y los conocimientos le permiten al líder lograr que los miembros del grupo cumplan con sus instrucciones. Por esta razón está en condiciones de obtener seguidores con más facilidad que hallándose alejado del mismo.
2. La estructura de la tarea: se relaciona con la capacidad de diagramar las tareas con claridad y responsabilizar a las personas por ella (es equivalente a la transmisión de lo que lleva hacia el objetivo). Luego se puede ejercer con más facilidad el trabajo de mejoramiento de la calidad del desempeño.
3. La relación líder-seguidor: es la más importante desde el punto de vista del líder, ya que la puede sumar al poder del puesto y a la estructura de tarea. Se relaciona con la medida en que los miembros de un grupo aprueban a un dirigente (jefe, coordinador) y están dispuestos a seguirlo.

Eficacia del Liderazgo

Depende de diversos elementos existentes en el grupo: aspiraciones a lograr, necesidad de reconocimiento, deseos insatisfechos, etc; que son proyectados en otra persona con sensibilidad a las mismas y las condiciones ya mencionadas (respecto del lider). Una vez que dicha persona queda cargada con ese papel proyectado por el grupo, la tarea que lleva adelante es comparable a una obra de arte.

Considerará a aquellas motivaciones por las que obtendrá respuesta del grupo; y a las habilidades para satisfacerlas. Buscará la ruta indicada para cumplir metas, junto con la manera eficaz de eliminar los obstáculos.

Una respuesta es la cohesión grupal, lo que da lugar a mayores oportunidades para la satisfacción personal en el desempeño del trabajo.

Conjuntamente se realizan otras actividades relacionadas con el tiempo libre, actividades lúdicas, recreativas; con la intención de sostener al grupo informal .

El objetivo de toda empresa también será satisfacer las mayores expectativas del personal.

Personalidad del Líder

La mayor parte de los líderes ejercen su actividad en forma intuitiva, como parte de su personalidad; circunstancia que influye decisivamente en el estilo de administración que desplegará en la organización.

El análisis de liderazgo se hace en base a la interrelación con el grupo. Se trata de fenómenos implícitos, no son voluntarios. Si se trata de un lider natural el proceso se potencia.

El liderazgo eficaz se completa con ciertos factores situacionales (del macrocontexto) que le son favorables.

Para la comprensión elemental de la personalidad del lider (en nuestro caso), es necesario pensar en su funcionamiento personal a partir de las instancias psiquicas: ello-yo-superyo ’syo’ De este último ’syo’ provienen:

1. la conciencia moral (que comprende las prohibiciones); y
2. el ideal del yo (comprende a las aspiraciones y se relaciona con la identidad).

De los componentes del ideal del yo aparecen las metas, las diferentes aspiraciones y se diseña un proyecto de vida; el que se intentará llevar a cabo de diversas maneras: una de ellas será a través del trabajo, como fuente generadora de recursos. Del mismo participará tanto en calidad de obrero como de conductor o lider.

El sujeto se identifica con distintos modelos humanos: los que tienen que ver con su raza, con su grupo social, con su línea familiar, con su religión, con su nacionalidad. La identificación es el lazo amoroso mas antiguo y persistente.

La conciencia moral contiene prohibiciones de distinta índole: aquellas que protegen el desarrollo de la especie; y otras que están al servicio de preservar la vida: son aquellas que tienen que ver con las normas y reglas, que ademas posibilitan la vida en relación con otros.

Las prohibiciones y frustraciones son de diversa índole. Las primeras que aparecen tienen que ver con hábitos de conductas esenciales (protectores de vida, sostenedores de vínculos).

La frustración y renuncia es la base del superyo, asi como las aspiraciones. La prohibición paterna/materna funciona desde la cultura incorporada por ese adulto que le lleva a transmitir: esto no se puede, aquello no se debe, esto si, etc.

Desde el niño/a funciona como respuesta al intenso amor sentido hacia los progenitores, lo que le posibilita crecer, desarrollar sus deseos, renunciar a otros o postergarlos, y esperar a concretarlo en otro momento de la vida, en el ámbito adecuado.

Cuando las conductas son concordantes, se accede a una fase superior del desarrollo. Esto se correlaciona con la coincidencia con el ideal y las aspiraciones; lo que dará lugar a una sensación de triunfo y de bienestar, que se alterará en virtud de las diferentes vicisitudes de la vida, oscilando entre el equilibrio y desequilibrio permanentemente.

Cuando las conductas resultantes devienen desadapatadas, acarrean consecuencias.

Nos referimos a frustraciones desmedidas que implican violencia subjetiva y atentan contra el desarrollo y la progresión.

Retomando a las instancias psíquicas, se abre una brecha entre el yo y el ideal del yo, que intentará cerrarse con algo o alguien en un intento de borramiento de la misma.

El ‘algo’ puede ser una ideología, una dedicación plena a una tarea es desmedro de lo personal, etc; el ‘alguien’ puede ser alguna persona significativa o el líder (pensando en el aspecto positivo) a quien el sujeto tratará como a una parte de si mismo, o sea como si fuera su propio ideal.

Se le otorga importancia a estos desarrollos y ejemplificaciones en virtud de que constituyen el punto de partida de aptitudes, habilidades y rasgos de carácter. Son las marcas que dan cuenta del camino personal y laboral; teniendo relación directa con las posibilidades de progreso o la ausencia de las mismas, y en ese caso generarán puntos ciegos, que opacarán la tarea. Estos son los rasgos más visibles e identificables para aquellos quienes tienen a su cargo la conducción empresarial , y la responsabilidad de llegar a la meta.

Ejemplos:

1. cuando existe un vínculo de competencia entre la pareja parental, un fenómeno que se observa es la manipulación de los hijos (ocurre involuntariamente, sin intencionalidad manifiesta). Una consecuencia puede ser: alta competitividad y manipulación. En esta línea lo que tiende a fallar es el acierto en la tarea; ya que el proyecto que se lleva a cabo surgió como el resultado de haber sido el blanco de una lucha ajena. La consecuencia puede ser : la necesidad desmedida de éxito o a la ambición ciega.
2. cuando los padres han padecido intensas frustraciones, lo que ha obstaculizado la concreción de sus ideales. Esas aspiraciones se colocaron irremediablemente en los hijos. Hay que aclarar que es una generalidad el fenómeno de reparar en el hijo aquello que ha quedado pendiente (de alguna manera) en los progenitores. La variación se da en el grado y la intensidad con que se cargan esas aspiraciones en ese otro sujeto (el hijo/a). Los niños/as en tanto seres en formación, poseen en los primeros momentos de la vida la gran aspiración de proporcionar la felicidad de los padres (esta fantasía infantil se comprueba por la contraria: si algo malo le pasa al adulto en cuestión aparece una intensa culpa, ocasionándole serios problemas en el desarrollo si no se aclara a tiempo). Siguiendo con el ejemplo dado, el hijo toma ese deseo paterno y lo transforma en una aspiración propia, con intensidad doble: la propia y la de ellos (que desconoce, ya que opera desde lo inconciente, no es voluntaria). El riesgo es que se convierta en un guerrero respecto de cierto ideal/les. El peligro del fracaso tiene que ver con la dificultad de medir sus propias posibilidades; de plantearse metas realistas; de tener sed de poder para ‘vengar’ ‘hacer justicia’ respecto de la problemática planteada. Es difícil en estos términos, tener en cuenta a los referentes externos: la empresa, el producto, el grupo laboral.
3. en el caso de abuso de poder, se tiene la gente a su cargo junto con la insensibilidad concomitante; está muy claro que se trata del emergente de un medio primario con estas características. Aunque la respuesta es paradojal: puede ser un abusador o un sobreadaptado; en el último caso existirá gran preocupación por las apariencias, será implacable en la exigencia, tendrá afán de perfección (es proclive a la fatiga y al agotamiento).

Noción de Narcisismo

La expresión narcicismo hace alusión al mito de Narciso y se refiere al amor a si mismo; que es necesario para la vida. Los problemas en la vida de relación surgen de acuerdo a la intensidad y fijeza de dicha estructura, y da cuenta de determinados comportamientos.

El desarrollo del narcisismo es concomitante con los primeros momentos de la vida, cuando el sujeto se toma a si mismo como objeto de amor, antes de poder elegir a los objetos exteriores. Ocurre de esta manera por el estado de indiferenciación del yo inicial del ser humano. Ese momento narcisista de la vida se comporta como una fase evolutiva: o sea que se modifica con el desarrollo y la diferenciación: yo-no/yo(otros). Se correspondería con la creencia del niño en la omnipotencia del pensamiento.

Cuando el yo está maduro (diferenciado) también tiene una estructura narcisista; es diferente de la anterior porque ya se estableció la relación con el otro, y está en condiciones de sostener una relación objetal. En este momento de la vida existe la posibilidad de separar qué es lo que corresponde al sujeto, qué al objeto y mantenerse en un relativo equilibrio.

El ideal de yo (con sus aspiraciones) es una formación narcisista que no se abandona. Por lo tanto, desde alli se trazan los proyectos vitales con la posibilidad de llevarlos a cabo exitosamente (o no); también es de donde surge la relación con los otros y varia segun la persona, teniendo cada uno su propio estilo.

El narcisismo del sujeto con aptitud de lider posee un elevado cuántum de amor a si mismo; y su aspiración es llegar a la meta. Aunque le cueste la vida, ya que la vida en si misma no es lo que le proporciona mayor placer, sino alcanzar el objetivo. Es una persona que posee un DON, que consiste en tener fuerte incidencia sobre el estado de ánimo de los demás; y éstos lo siguen porque refleja lo que ellos esperan sin una transmisión explícita de las necesidades más profundas.

La elevada carga de amor a si mismo (del lider), junto con la intensa tendencia de lograr un objetivo, produce generalmente pasiones opuestas: seguidores fanáticos y oponentes que van aumentando a lo largo de su gestión.

Todo lider recorre un camino que tiene:

1. una pendiente de ascenso;
2. la llegada a la cumbre del poder;
3. la pendiente del descenso.

Cuando el líder está en la cumbre del poder, se abusa de sus propias cualidades y envuelve también a sus seguidores. La expresión popular que lo define es que se ‘engolosina’ con esa conducta. Es allí cuando empieza a perder objetividad y por lo tanto, poder. Aparecen deseos desmedidos, exige esfuerzos no razonables, etc. Es en este punto donde los seguidores que lo siguen son los más fanáticos; los otros se apartan y aumentan sus oponentes: en esta circunstancia se define su camino ulterior. Es muy difícil renunciar al ‘poder y la gloria’. Por esta razón los destinos pueden ser: el exilio, la muerte, la búsqueda de otro objetivo en otra comunidad.

Hay personas que pueden adoptar el perfil bajo y aprender de la experiencia, pero ocurre en la minoría de los casos.

1. Ambigüedad del rol: se produce cuando se proporciona información imprecisa, poco clara o incompleta respecto a las tareas que se han de llevar a cabo o el rol que se espera que desempeñe una persona, tanto en lo referente a metas (qué hacer), métodos y recursos por utilizar (cómo hacerlo), como a normas y políticas de la organización, explícitas o implícitas. Este factor puede tener una especial incidencia a la hora de recibir un trabajador nuevo en una organización, debido a que se presupone que el personal ya tiene algún conocimiento respecto a cual es su trabajo y cómo ha de llevarlo a cabo, dando así por supuesto que cumplirá las expectativas que la organización ha depositado en él. Desde la perspectiva del trabajador esta situación puede producirle estados de angustia y ansiedad debido a dos motivos fundamentales: incertidumbre sobre lo que se espera de él (asunción de roles) y falta de conocimiento de los límites precisos de su tarea.
2. Conflicto de rol: se produce como consecuencia de la falta de adecuación entre el rol esperado por la organización y los valores que posee el trabajador. Las modalidades más habituales de conflicto de rol son: conflicto interno, donde el individuo se resiste a hacer algo que se le pidió, por estar en contra de sus valores o por considerar que no corresponde a su rol. Conflicto externo, se produce cuando dos superiores imponen órdenes o indicaciones opuestas, si se cumple con uno no se cumple con otro.
3. Sobrecarga de trabajo, debido a: factores de la organización: - contar con escaso personal y como consecuencia cada trabajador estará obligado a asumir mayor cantidad de tareas. - Una inadecuada organización del trabajo, teniendo que emplear más tiempo del necesario para algunas actividades, con lo que se suma una presión de tiempo, o produciéndose un reparto desproporcionado de tareas que hace que unos estén muy presionados y otros desahogados, lo que a su vez origina conflictos entre el personal. Factores individuales: un elevado nivel de autoexigencia, búsqueda de un perfeccionismo en el trabajo, dificultad de delegar la realización de tareas o toma de decisiones, inadecuada estructuración del tiempo, competitividad, falta de interés por el trabajo que se realiza, etc.
4. Juegos de poder: en los que priman las relaciones personales sobre la formación y preparación del trabajador. Esta situación se puede convertir en un elemento importante de desmotivación y, asímismo, dar lugar a una competitividad de influencias a través de las relaciones personales.
5. Inadecuación de status: ocupar un lugar en la organización que se encuentre por debajo o por encima de la capacidad/formación real del individuo. Produciendo, en el primer caso, insatisfacción y en ocasiones desinterés que suponen malestar para el trabajador, y, en el segundo, situaciones de excesiva demanda que provocan una tensión continuada.